采購系統以前與財務系統一并從用友公司購買，由于各種原因，一直沒有使用起來，現根據李董事長和郭總的要求，委托總裁辦和網絡信息部集中人力，盡一切可能，快速完成采購系統和質量管理系統的上線。
 系統的上線是一個復雜的工程，需要領導的重視和職員的努力，要在統籌、規劃后才能實施，網絡信息部通過一段時間的準備，已完整地設計出采購系統和質量管理系統的上線計劃和安排：
 第一步：網絡信息部ＩＴ人員對質量管理系統和采購系統的自我掌握
 我們的質量管理系統和采購系統是從用友公司購買來的，這是兩套成品軟件，有固定標準的流程和功能，不能夠另外開發，這樣就存在靠誰來實施、誰來維護等一系列問題。由于采購和質量管理系統一經運轉就不可停止，系統的穩定性、安全性、可靠性、先進性非常重要。因此，企業一定要擁有一支掌握IT技術的骨干力量。他們既要懂企業流程，又要懂IT技術，能夠用IT語言描述企業流程，從而具有一定的識別軟件、支撐運轉的能力，可以成為企業與軟件公司合作的基本力量。因此，ＩＴ業務骨干的自學十分重要。
 網絡信息部目前有五個人，我在進入華興公司前曾經擔任過ＥＲＰ的實施顧問，非常了解ＥＲＰ系統下面的采購系統和質量管理系統，在加上我這段時間對用友系統的全面了解，所以，我對用友系統的實施可謂輕車路熟，毫無技術上的阻礙；但是，采購系統和質量管理系統的上線和上線使用后的維護要花費很多精力和時間，需要更多的技術骨干的參與和支持，才能按時高質量地完成兩個系統的推廣，因此，網絡信息部的其他同事也要熟練掌握采購流程和質量管理流程。上個月，我已要求阿峰抓緊時間，熟悉用友系統的測試賬套的試用版，通過近一個月的摸索，他已完全掌握了用友軟件的采購流程以及質量管理流程，同時，我們也翻閱了很多資料，了解采購系統、質量管理系統、物流系統和以后我們要運行的ＥＲＰ系統的關系，對那些可能引起的系統之間的沖突進行了全面的評估，我也對國際上著名軟件供應商（如ＳＡＰ和甲骨文）的產品進行過研究，通過這些產品和用友產品的比較，從中找出我們在實現采購和質量管理系統的最佳途徑。另外，為了在實施系統過程中不走或少走彎路，我們也對南海分公司采購部、計劃中心、財務中心、工程中心、行政部、物流部等采購和質量管理系統的使用部門進行過實際的調查和了解，通過調查，我們已經羅列出在實施系統中可能出現的問題，并根據這些問題，設計出解決問題的方案。
 為了節約費用，這次系統的上線不準備聘請外公司的實施顧問，包括系統需求分析、培訓、上線使用等一系列的動作完全依靠網絡信息部和總裁辦自身的力量，所以，軟件系統的自我掌握非常重要。
 第二步：系統流程統一認識階段
 系統是一個共性的工具，共性的工具如何為個性的企業很好使用是問題的核心。在這一階段，我們應對整個企業采購系統和質量管理系統做出統一規劃，明確工作重點，確定實施步驟，算清投入產出，對與統一規劃不適應的工作流程進行徹底改造和優化。
 由于采購和質管系統在我們公司初次使用，現有的手工采購運作及質量管理運作不是很標準，與將來要使用的系統運作會有或多或少的出入，而系統流程已經標準固化，不能更改，要使手工流程與系統流程保持一致，避免推廣應用時發生不同流程的沖突，只有更改現有的流程，去掉以前不合理的、人為的手工運作，使手工運作合理化和標準化。兩個系統使用時牽協的部門較多，每個部門都有不相同的運作，要使用系統，必須每個部門意見一致，運作統一。
 為了促進流程的統一，我們在五月底到六月初，花了半個月時間，到相關部門了解情況，傾聽不同部門人員對采購和質管方面的需求，對生產管理部提出來的具體的申購角色、審核角色作了明確，對申購訂單的輸入內容作了解釋，對南海分公司的采購流程進行整理，對質管部提出的“不合格產品報告”的數據來源進行了劃分，打消了財務中心對采購系統和質管系統使用以后會引起問題的疑義。同時，在六月中旬，總裁辦和網絡信息部集中計劃中心、南海分公司采購部、工程中心、財務中心、南海分公司、質管部、南海分公司物流部等相關部門，討論采購系統的上線安排，根據現有的人工流程和使用采購系統后的采購流程比較，劃分每一部門及每個人在采購系統運行中的角色，統一意見，形成共識，規范采購系統運行后的流程。通過這一階段的努力，大家在系統總的流程方面已經統一，至于在系統運行過程中可能出現的小問題到時候自然會很容易解決。
 第三步：質量管理系統的購買
 采購系統在運行的同時，需要質量管理系統配合，采購回來的物料要通過物流部報檢、質檢部或其他相關部門檢驗方可入庫，檢驗不合格要從質量管理系統中出不合格產品處理報告單，并且采購物料的退貨要憑不合格產品處理報告單，質量管理系統與采購管理系統連在一起，沒有質管系統采購系統則無法完整，采購系統已經購買回來，而目前，質管系統還是試用版，還未正式購買，為了采購系統的上線，同時為了采購物料和產成品物料的質量管理進入制度化和規范化，需要從用友公司購買一套質量管理系統。
 質量管理系統的價格：６個站點報價是１３．８萬，打折６萬４左右。１０個站點報價１９．８萬，打折后９萬元左右。
 ６個站點暫時已夠用，建議購買６個站點的質量管理系統，如果不夠用時再考慮追加站點。                                              
 第四步：實施培訓
 由于要建的是一套新的企業神經系統，企業領導班子首先要通過培訓、觀摩、調研、討論和比較來開闊眼界、提高認識、統一意見、明確需求。其中關鍵的是高層管理者要認識到位、決心到位。如果沒有高層管理和管理班子的清醒與堅定，是肯定做不好的。行動發源于認識，需求產生于比較，因此培訓好高層是第一大要事。領導層認識到位了，明白了手工運作與信息化運作不可同日而語，懂得了管理信息化對于提高企業競爭力是不可或缺的，明確了自身管理與先進企業之間的差距，管理信息化的需求就能自發產生出來。
 在對領導層進行系統原理培訓的同時，也要對職工層進行操作方面的培訓。因為，任何系統，最終都得依靠最基層的職工具體操作。因此，在實施采購和質量管理系統前，企業一定要以多種形式教育和培訓職工，使之認識到兩個基本點系統使用的重要性和必然性，統一認識、自覺學習，去除畏難和事不關已等思想，形成積極投身信息化工程的氛圍。需要使員工明白，不搞采購系統和質量管理系統就不能提升競爭能力 ，不提升競爭能力則影響公司的效率，公司效率不好則不能提高職工的收入。
 我們的培訓準備安排在七月初，當質量管理系統購買回來以后，培訓主要針對兩部分人，一是管理者，二是使用者，對管理者的培訓重點在采購原理和質量管理原理，對使用者的培訓重點在系統的操作和功能方面，培訓后還要進行考試，考試不合格者要進行補考。培訓結束，網絡信息部安排人手，對每一個使用者在電腦上輔導，輔導的目的是讓每一使用者能夠真正使用采購系統。
第五步：組織實施與雙軌運行
 這才是建立采購系統和質量管理系統的階段。質量管理系統購買回來，完成了和做好了組織和培訓工作，就可進入系統實施階段了。我們的實施主要由總裁辦和網絡信息部負責，同時應把自己的所有采購和質管的關鍵管理者和關鍵使用者結合進去，使之盡快具備系統操作與簡單維護的能力，然后幫助每個管理點上的員工逐一掌握相關操作流程。　　系統建成后，要先分模塊試運行，然后進行全系統聯動試運行。在試運行期間，仍要保留原有的手工管理手段。實行雙軌運行一段時間，待系統的穩定性得到確認、操作的熟練程度滿足要求之后，才能分模塊逐步甩掉手工系統。　　由于雙軌運行期間勞動量加倍，因而要求系統的實施過程要集中突擊完成，決不能拖延太久，如果太久會讓使用者非常疲憊，失去信心。實施中，系統的安全性要給予高度重視，一般的數據要能及時備份，主服務器要有兩套以上設施，并安放好。
 實施使用時準備按不同的部門分階段逐步進行：＜１＞南海分公司采購部物料采購的系統質量驗收時使用，使用成熟后，進入下一步；＜２＞計劃中心原材料采購和質量驗收時，采購質管系統的使用；　＜３＞工程中心在采購工程設備時，采購系統的使用；＜４＞行政部采購物件時，采購和質量管理系統的使用。
 第六步：使用后的評估驗收階段
 　兩個系統實施后要進行驗收，驗收過程是一個從僵化、優化到固化和進化的過程。所謂僵化，是指系統穩定運行一個月再組織對項目的驗收，此前一般不做系統修改，而是要求操作員主動去適應系統的運轉。僵化運行一段時間后，會發現系統中確有一些應該修改的地方，經商榷后及時予以修改優化。優化后再運行一段時間，即可組織驗收。驗收的主要角色可由使用者和網絡信息部來擔當。也就是說，驗收的內容除了系統運行的先進性、適用性、穩定性、安全性外，更主要的是要驗收整個系統企業管理創新的實現程度和實際成效。
第七步：系統的維護
　　系統維護主要由網絡信息部負責，維護時發現問題要及時更改，保證使用者的信心，避免由于維護不及時引起采購延遲和生產延遲，同時要出一份系統維護的作業指導書，使維護工作制度化和規范化。
 采購系統是ＥＲＰ系統的重要模塊，能否成功推廣是我們以后ＥＲＰ能否順利實施的關鍵，這里，我要求所有中高層管理者、實施者和使用者必須足夠重視，盡快將我們的采購和質管工作步入正軌。
 
 網絡信息部：羅飛
 ０４、６、25
 
 
 
          
            
華興公司質量管理系統和采購系統
 實施方案
      
 
  建立部門：網絡信息部
        建立日期：2004、6、25
 

              概     述
 
 目前，采購操作還是停留在手工階段，申購部門的請購單的填寫、申購單的審批、核準，采購部門的詢價、下采購訂單、采購到貨處理，質檢部門的驗收等一系列動作都是由手工完成。這種手工模式不但影響效率，而且難于管控，容易出現采購過程中的舞弊現象；因此，我們需要一種更加高效和更有約束力的模式替代原有的采購模式；而Ｕ８采購系統的使用正好能夠達到增效和增控采購動作的目的。現向郭總和管理中心提出申請，由管理中心牽頭，立即組織人手，強行進行采購系統的移植推廣。
 人工流程和系統流程比較表
 
 手工流程 系統流程
物料編碼
產生時間 在采購物回來后 申購單填寫之前
申購單 由手工產生，部門經理審核，總經理批準 由系統產生，部門經理審核，總經理批準
申購單與采購單的轉化 由申購文員送呈給采購部門，采購部核準后由EXCEL表打印 由系統自動轉化為采購訂單
采購單 由采購部經理手工核準 由采購部經理電腦核準
到貨單 不進行如何處理，只是作為以后財務結帳的依據 輸入系統，作為質量管理系統報驗單使用
報驗單 不產生 系統產生報驗單，有報驗單才有驗收單
驗收單 手工產生 由系統直接產生
不合格產品處理報告 根據手工驗收單產生 由系統產生
退貨單 根據手工驗收單產生 由系統產生
入庫單 在倉管系統中由物流部的打單員輸入， 可以由采購單產生，也可以由到貨單產生
結算單 由入庫單、到貨單以及采購單上的付款條件，進行結算 由入庫單、到貨單以及采購單上的付款條件，進行結算
發票 財務部直接在采購系統中輸入 由入庫單上的內容轉化而成