企業組織結構
 企業組織結構是指企業全體員工為實現企業目標而進行的分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。該結構體系包括職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。
企業組織結構一般可分為縱向組織結構和橫向組織結構兩種。以目標利潤為導向的企業預算管理責任網絡的結構是與其組織結構相對應的，下面簡要介紹兩種組織結構下如何建立責任網絡。 　
縱向組織結構即直線職能制組織結構，其特點是以整個企業作為投資中心，總經理對企業的收入、成本、投資全面負責，下面的各部門、工廠、車間均為成本中心，只對各自的責任成本負責。這種結構權力較集中，下屬部門自主權較小。在縱向組織結構下，企業預算自上而下逐級分解為各成本中心的責任預算，各成本中心的責任人對其責任區域內發生的責任成本負責，基本成本中心定期將成本發生情況向上一級成本中心匯報，上級成本中心匯總下屬成本中心情況后逐級上報，直至最高層次的投資中心。投資中心定期向預算管理委員會匯報情況。 　　
橫向組織結構，即事業部制組織結構，其特點是經營管理權從企業最高層下放，各事業部也具有一定的投資決策權和經營決策權，成為投資中心；其下屬分公司對成本及收入負責，成為利潤中心；公司下屬的工廠、車間、工段等均為成本中心，對各自的責任成本負責。在橫向組織結構下，企業預算也應自上而下逐級分解為各責任中心的責任預算，基本成本中心定期將實際成本發生情況向上級成本中心匯報，該級成本中心匯總上報給上級利潤中心，利潤中心則將本中心責任成本與收入匯總上報至上級投資中心，各投資中心將本中心責任預算完成情況匯總報告最高投資中心——總公司。總公司將管理情況經利潤預算管理專門辦事機構處理后，向預算管理委員會匯報。
 
企業組織結構的發展與變化    就企業發展問題探討了企業的產生、發展與變化趨勢，研究了企業組織結構在演進過程中表現出來的幾種主要形式及各自的優缺點，指出企業組織結構正在從剛性向柔性、從金字塔型向大森林型方向變化，企業組織也從常規型向集團型和細微型方向發展。�お�    關鍵詞：企業發展 組織結構 企業組織
1 企業組織的產生    企業的出現是近二三百年的事，它是社會生產力發展到一定水平的結果，是商品生產與商品交換的產物，在資本主義社會之前，也有一些手工業作坊，它們并未形成社會的基本經濟單位，從嚴格意義上講，這些手工業作坊不能稱之為企業。因為那時自給自足的自然經濟占統治地位，社會生產和消費主要是以家庭為經濟單位。盡管有些作坊具有一定生產規模和一定量的勞動者，但生產的產品只是為部落、家族、奴隸主、封建皇室享用，不是為了進行商品交換，不發生經營活動，故也不是企業。只是到了資本主義社會，隨著社會生產力的提高和商品生產的發展，社會的基本經濟單位才發生根本的變化，才產生本來意義上的企業。��     企業的初期形態，主要是由資本所有者雇傭許多工人，使用一定的生產手段，在分工協作的基礎上從事商品的生產和交換而形成的。由于企業這種組織形式能較好地應用當時社會的科學技術（主要是機器、設備），能顯著地提高勞動生產率，能大幅度降低成本，帶來高額利潤，能集中地大量地生產商品，滿足日益增長的社會需求，因而社會生產力有了長足的發展，企業就是在這樣一個漫長的演變過程中逐漸成為社會的基本經濟單位的。��
2 企業組織結構的演進�オ�    隨著企業的產生和發展及領導體制的演變，企業組織結構形式也經歷了一個發展變化的過程。迄今，企業組織結構主要的形式有：直線制，職能制，直線－職能制，事業部制，模擬分權制，矩陣結構等。��2.1 直線制��    直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。其結構如圖1所示。
 直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。
 缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。
��圖1 直線制組織結構簡圖�お�
2.2 職能制��    職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。其結構形式如圖2所示��
圖2 職能制組織結構簡圖
 職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。〖JP2〗
 但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制。2.3 直線－職能制    直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。直線－職能制組織結構圖如圖3所示。��

圖3 直線－職能制組織結構簡圖�お�
 直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。
 其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。��2.4 事業部制��    事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。��    事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。這里就產品事業部和區域事業部做些簡單的介紹。    (1)產品事業部（又稱產品部門化）    按照產品或產品系列組織業務活動，在經營多種產品的大型企業中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置于同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。其組織結構見圖4。
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圖4 產品部門化結構簡圖�お�
    產品部門化的優點是：    ①有利于采用專業化設備，并能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮；    ②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利于總經理評價各部門的政績；    ③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；    ④容易適應企業的擴展與業務多元化要求。    產品部門化的缺點是：    ①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；    ②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；    ③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。��    (2)區域事業部制（又稱區域部門化）��    對于在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門，特別適用于規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有中央服務部門，如采購 、人事、財務、廣告等，向各區域提供專業性的服務，這種組織結構見圖5。��

圖5 區域部門化（事業部）結構圖�お�
    部門化的優點是：    ①責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；    ②放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；    ③有利于地區內部協調；    ④對區域內顧客比較了解，有利于服務與溝通；    ⑤每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。    其缺點是：    ①隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；    ②每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；    ③由于總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。    總體來說，事業部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。��    事業部制的好處是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于組織專業化生產和實現企業的內部協作；各事業部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業的發展；事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業部經理要從事業部整體來考慮問題，這有利于培養和訓練管理人才。��     事業部的缺點是：公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業部提供決策咨詢服務時，也要事業部支付咨詢服務費。��2.5 模擬分權制��    這是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式。這種組織結構如圖6所示。
圖6　模擬分權制結構簡圖
    有許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由于企業的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。��    模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。��2.6 矩陣制��    在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。如圖7所示。��

圖7 矩陣制結構簡圖�お�
    矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。    矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。    矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。��    矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。
3 企業組織結構發展趨勢3.1 企業組織結構變化趨勢��    一個組織如果只保持今天的眼光，今天的優點和成就，必將喪失對未來的適應力。因為一切事物都在變化，維持現狀，就不能在變化了的明天中生存。未來的企業組織如何變化，朝著什么方向變化，是人們關心和探索的問題。國內外許多有開拓精神的公司，都在對新的企業結構進行試驗。    歷來認為直線式的等級制度最有效，命令可以暢行無阻地層層下達，這是工業時代典型的企業管理形式。不過，這種管理系統依賴的條件是：現場要有大量精確的反饋，決策的性質大致相同。如果決策者面臨的問題是重復性的，種類又不多，經理人員就能夠收集到與它們有關的大量信息，而且能從以往的成敗中積累有用的經驗。��    今天，森嚴的垂直等級制度正逐漸失效，因為它所依靠的兩大根本條件已難以為繼了。擺在決策者面前的問題，種類日見繁多，除了復雜的技術、經濟決策外，政治、文化、社會責任也壓得他們不勝其苦，而現場的反饋卻越來越小。就絕對數量而言，領導部門從來沒有掌握過這么多來自下層的信息，其數量之大，絕非一個經理能夠吸收和處理。可是，與當前問題的規模和多樣性相比，與越來越快的節奏相比，反饋又少得可憐。超工業革命大大分化了企業所處的經濟、技術和社會環境，要求它更迅速地作出多種多樣的反應。由于要求、機會和壓力日益變化無常，從時間上講，有關的信息更難逐級向上；或者說，最上層的領導更難以在任何一類問題上積累起大量的經驗。上下之間的距離不單純是層次過大或過多，還在于需要處理的數據種類越來越多了。    這樣一來，就企業內部而言，決策的層次應該越來越低，才能見效。因此，公眾參與勢在必行。也就是說，企業管理權是從集中走向分散，企業的組織結構是從金字塔型走向大森林型（也有人稱之為扁平型或網絡結構）。所謂金字塔型組織結構，就是企業管理組織從結構上層層向上，逐漸縮小，權力逐級擴大，有嚴格的等級制度，形成一種縱向體系。大森林型組織結構則是減少管理層次，形成同一層次的管理組織之間相互平等，橫向聯系密切，像一棵棵大樹組成森林那樣形成橫向體系。     一個良好的企業，必須有一個良好的組織結構。以著名的管理組織專家韋伯、法約爾等為代表，提出了建立良好的企業組織結構應遵循的一些原則，如嚴格的等級制度，命令和指揮的統一，合理的專業化分工，適當的控制幅度等，這種早期的原則實際上是建立金字塔型結構的原則。適合于一個相對穩定的外界環境。任何企業管理組織，總是要適應外界環境的要求，環境的變化，這就要求組織結構進行相應的變化，同時，企業管理組織結構也要適應經營戰略的要求，為實現企業戰略目標服務。現代企業的外界環境與以往傳統企業的外界環境比較，發生了一系列變化，它形成了一系列新的特點，也加劇了現代企業外部環境的動態性、復雜性。企業為了求得自身的生存和發展，依據外界環境的變化和自身的條件，進行新的戰略調整，環境發生更大變化，戰略經營決策就要進行相應調整或重新決策。而且還要看到，現代企業經營的地理范圍、產品范圍擴大，形成跨地區、跨國界的經營，向世界發展。這樣一來，過去那種金字塔型的管理組織結構就難以適應現代動態環境和經營的變化，必須尋找新的組織結構形式。大森林型組織結構就是在這種形勢下產生的。��     從國內外企業發展的情況分析，大森林型組織結構大體上有以下幾種類型：    （1）分廠制代替總廠制。即把規模龐大、產品眾多的企業，或按產品，或按生產工藝，或按銷售方式，分解成若干個各自相對獨立的分廠，享有相應的權力，總廠對分廠進行目標、計劃等管理。分廠之間是平等的、橫向聯系的關系。    （2）分層決策制代替集中決策制。即各分廠或各獨立經營的單位享有決策權，在總廠的整體目標指導下，按照自身的條件和特點進行決策，而不是由總廠進行包攬，改變過去那種集中統一的決策形式。     （3）以產品事業部代替職能事業部。實行事業部制，是從金字塔型向大森林型發展的一種重要形式。它是按計劃、開發、生產、銷售、財務等職能部門進行劃分。現在，國外許多企業在這個基礎上進一步發展，實行按產品劃分，建立產品事業部。實行按產品來劃分事業部，不僅讓各產品事業部去管生產，而且管產品規劃、研究開發、市場銷售，并且加強各事業部的獨立核算，這就使得各事業部具有更大的自主權。    （4）分散的利潤中心制代替集中利潤制。許多國家的企業把內部各部門按生產、銷售特點劃分為若干個利潤中心，這種利潤中心除承擔一定利潤任務外，可以依據自身情況進行獨立的經營活動，成為一個相對獨立的經營單位。這樣，各個利潤中心的建立，改變了過去那種只負責生產或銷售，不負責盈虧，利潤最后集中到企業總部才能反映經營的狀況。��    （5）研究開發人員的平等制代替森嚴的等級制。大森林型的組織結構還表現在企業內部研究開發人員與各級經營決策人員建立平等關系，可以在一起進行平等的、自由的討論，而不是像金字塔型結構中等級森嚴，“官大一級壓死人”。��    隨著現代企業管理組織結構的改革，還將出現許多不同形式的大森林型結構。我國的經濟體制改革，從縱向管理體制上，就是要減少層次，改變政府包的太多，統的太死的現象，讓企業在市場上成為獨立的商品生產者和經營者，企業之間是平等交換關系，形成網絡型管理。在企業內部，權力下放，建立分廠或成立事業部，劃小核算單位，實行層層經濟責任制，等等，這實際上也在改金字塔型結構為大森林型組織結構，有不少企業內部已形成了大森林型組織結構。��    有人預測未來的企業組織可能有以下幾個特點：① 組織將在一種動蕩的環境中經營，組織必須經受住不斷的變化和調整，從管理結構到管理方法都將是柔性的；② 組織規模日益擴大，日益復雜化，組織將需要采取主動適應型戰略，以進行其動態自動調節過程而尋求新的狀態；③ 科學家和專業人員的數量將增多，職工隊伍素質不斷提高，他們對組織的影響將不斷擴大；④ 企業管理將重點放在說服而不是強迫職工參與組織的職能工作。��    有人認為將來最有效的組織，不是官僚主義結構，而是可塑的“特別機構主義”。將來組織是由一些單元或組件構成，任務或目標完成后可以拆卸，甚至可以扔棄。構成組織的各單元之間并沒有上下級關系，而只具有橫向的聯系。組織的決策也同產品和服務一樣，即不是統一的和標準的，而是因時制宜的。��3.2 企業組織發展方向��    近代企業組織有一個明顯的變化趨勢，即從常規企業向集團型和微型方向發展。究其原因，主要是市場競爭的結果。企業為了分散和減少風險，不得不聯合起來，或干脆“以小賣小”，以充分發揮大企業和小企業的經營優勢。    (1)大企業的優勢    ①可以獲得規模經濟效益；    ②可以充分發揮專業化管理的作用；    ③可以實行多角化經營，將業務擴展到市場經濟生活的各個領域，以增強勢力，分散風險。    大型企業擴展的方向可以從三個方面考慮：    ①橫向擴展。其策略要點在于收購或兼并同類企業，其目的在于消除同行的競爭，提高自己的產品在市場上的占有率，以達到對市場的較好控制。此外，更可以集中資源，做更有效的運用。     ②縱向擴展。其策略要點在于收購或兼并與業務有關的原料供應企業，或自己產品的分銷企業。其目的在于確保原料充足和價格合理，有利于市場拓銷，可以穩定企業業務，有利于進行計劃與協調工作。��    ③多元化擴展。這種擴展策略，其主要收購對象是與本身業務或行業毫無關聯的企業，其目的在于將投資風險分散，將季節性波動的企業業務穩定下來，使企業的資源獲得更佳的利用。    (2)小企業的優勢��    ①人員少而精，辦事效率高；��    ②經營靈活，“船小調頭快”，適應能力強；    ③專業化程度高，有利于提高質量。��    從現代微型企業的經營內容來看，小企業的發展有以下幾種類型：    ⑴科研型。即用自己的資金和設備進行產品研究和開發，并進行新產品經營。故也叫研究開發型小企業。一般說來，這類企業規模小，經營者既是股東，又是研究人員，年紀較輕，他們有專門的知識和技術，從事某一領域或某一方面的研究開發，目標明確，全力以赴。這種科技型企業經營者有旺盛的企業家精神，為達到自己的目的敢于冒險。這類企業往往發展速度很快，它們是新技術革命的開拓者。    ⑵智力型。即指那些從事智力勞動，把為別人提供知識產品和知識服務作為主要經營內容的小企業。這類企業主要特點是人員少，智力高，資金少，產品中知識高度密集。��    ⑶物質產品型。即指那些以生產和經營某些零部件為主的微型企業。這類企業在現代微型企業中所占比重較大，它們擁有固定生產場所和專用設備，專業化程度非常高，其產品主要是為集團型大企業服務，因而它們對大企業有很大的依附性，但工藝先進，經營靈活，特點是產品更新速度快，對市場有很好的適應力。    ⑷服務型。即指那些為物質生產部門和人們的物質、文化生活提供專門的勞務和產品，進行定向服務，滿足某一方面特定要求的微型企業。現代社會對服務的要求越來越多樣化，需要千千萬萬個企業提供多種多樣的勞務和產品。這種服務型小企業集中在第三產業，它們是整個小型企業群體中的主要組成部分，經營范圍非常廣闊，企業形式也是形形色色，五花八門，為社會提供了非常廣泛的就業機會。    ⑸個體型。如果稱之為企業，即是最小的微型企業。它們利用各種可以利用的時間和機會，以單個或幾個人的形式，進行個體勞動，勞動場所可能就是自己的家。這類企業的業主主要是一些大學生、工程師、教師、還有退休人員，它們主要從事一些咨詢、中介，從事計算機的軟件開發和新產品研究等以腦力勞動為主的活動。