淺論企業管理創新

摘要　人類自從有了集體，就已經出現了管理，可以說，管理存在于人類生產、生活的各個方面。隨著社會生產力的發展，科學技術水平的進步，勞動分工的日益精細，生產社會化程度的日益提高，管理就慢慢演化為一門的社會職能，而且管理的復雜性和重要性也在慢慢加深。管理創新是對企業慢慢適應外部環境變化、實現企業發展遠景的內在必要。對人類管理創新進行了界定。對于指導企業有意識地開展管理創新活動，提升企業對市場的競爭力具有非常重要的意義。 　　關鍵詞　管理　創新　　　
泰勒的科學管理原理中，提倡科學方法和實踐精神，創造和發展了一系列有助于提高勞動效率的技術和方法，對以往傳統的以經驗為主的管理模式是重大的突破，并使人們對管理有了新的認識；法約爾認為，管理只是各種經營活動的一部分，并首次將管理活動分為計劃、組織、指揮、協調、控制這五大要素，而西蒙認為，管理就是決策，或者說是圍繞著決策的制定和組織實施而展開的一系列活動；孔茨則提出，管理就是設計和保持一種良好環境，使人在群體里高效率地完成既定目標。國內的一些管理學者和企業地管理者也分別提出了各自的見解，例如，“管理就是通過別人的活動完成目標的過程”，“管理就是協調人的藝術”等等。　　以上各位科學家所說，我們可以這樣認為，管理是各級管理者在執行計劃、組織、人事、領導和控制等基本職能的過程中，通過優化配置和協調組織內的人、財、物、信息等資源，從而有效地實現企業目標的過程。　　管理創新是企業的內在性質。對于一個市場競爭激烈的企業而言，適時、適當地開展企業管理創新，對企業的生產經營或服務性活動發揮計劃、組織、人事、領導和控制等職能。充分利用各種資源，實現企業的經營目標，提高社會經濟效益。管理創新本身也可能會給企業帶來一定風險，不恰當的管理創新，不僅不會提升企業的競爭力，反而可能對企業的經營目標帶來危害，甚至可能將企業推入萬劫不復的境地。因此，我們有必要對管理創新進行理性的思考和認識，指導我們的企業科學地開展管理創新。
 激勵這個概念用于企業管理創新，正是指激發員工的工作動機，用各種有效的方法去調動員工的積極性和創新性，使員工努力去完成任務，實現組織的經營目標。可以說，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。　　　　一、物質和精神激勵相結合　　　　物質激勵主要表現在正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的起因，物質激勵也是我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著改革開放的發展，有些企業經營者也一味地認為只要獎金發足了才能調動員工的積極性。不少單位在使用物質激勵的過程中，消耗很大，但結果并未達到，員工的積極性不高，反倒耽誤了組織發展的腳步。
 人類管理中不但要有物質上的給與，更要有精神方面的激勵，企業單位光光靠用物質激勵是不夠的，必須要把物質激勵和精神激勵結合起來，才能真正地調動廣大員工的積極性和創造性。　　　　　二、充分考慮員工的個性差異，實行差別激勵的原則　　　　企業在制定激勵機制時，會根據員工的實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思想模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放性激勵體系。　　
 專業技術人員肯學習、愛鉆研，工作踏實，具有較強的成就感，有繼續深造的愿望，對企業的培訓及施展自己才華的機制十分重視。對他們的激勵措施：一要營造良好的用人環境，用優厚待遇留住人才，同時還要建立健全激發專業技術人，員科技公關、技術創新的各項獎勵制度；二要了解他們的疾苦，為他們排憂解難，做他們的知心朋友，讓專業技術人員參與企業決策，傾聽并尊重他們的意見，為他們提供必要的深造機會；三是提升其專業技術職務，將科研成果、發明創造、學術報告等作為對專業技術人員職務提升前的考核內容，進行量化評價，符合條件的被晉升高一級專業技術職務。　　生產一線的人員文化層次低，工作內容具體單一，體力勞動所占比重大，工作環境相對差。他們講實惠，期望領導的關心。對他們的激勵措施一是制定工作目標，目標的最終實現個人收益和企業經營目標增長成正比；二是挑選模范人物為學習的榜樣以引導一線工作人員的行為達到組織目標所期望的方向；三是遇到困難，管理人員要身先士卒，要求別人做到的自己首先要做到；四是改善勞動條件，搞好勞動保護，增強員工的安全感，以達到激勵員工積極性的目的；五是加強對員工的培訓，提高員工自身素質。
　　三、建立創新型的企業文化 　　企業管理創新的主體是全體管理者和被管理者，他們都有可能成為管理創新的始者和執行者。因此，必須在企業建立一種與時俱進、敢于創新的氛圍，幫助員工建立起來良好的創新意識，讓他們充分認識到企業要生存、要發展，就必須要依靠創新。一旦企業全體員工建立起了敢于創新的價值觀，企業的發展將不可源源不斷。　　 　　四、建立有利于管理創新的組織結構 　　從西方企業的創新實踐來看，為了應對日益激烈多變的外部環境和競爭激烈的市場需求，增強管理創新和適應能力，其組織結構逐漸朝著三個方向發展：一是小規模化。即對企業進行“化大為小”，把大公司分解為小公司或模擬小公司，鼓勵小公司擔負職責，激發創新活力。二是扁平化。隨著企業的發展，管理層次不斷增加，企業的管理呈現官僚式的低效率，因此目前很多企業開始在組織結構設計上采用管理層次很少的扁平結構。例如日本的豐田公司，從總裁到第一線基層管理員工之間只有五個層次。三是有機化。有機的組織結構類似一個生命有機體，這種組織結構在復雜多變的條件下顯示出良好的適應性，可以及時地對外部環境的變化作出靈活而有效地反應。對我們國內的一些大型企業而言，在一味強調“做大做強”的同時，也應該向國外先進企業學習，吸收借鑒他們這些優化組織結構的做法，不斷增強自身創新和適應能力，才能在復雜激烈的未來市場競爭中保持競爭力。 　　 　　五、建立學習型組織和知識分享機制 　　我們這個時代，各種新知識、新技術、新思想不斷更新，企業必須努力將自身打造成學習型組織，才能不斷從外部吸取新知識、新技術、新思想，才能保持企業的知識、理念不至于落后。而外部不斷更新的新知識、新技術、新思想，正是企業管理創新的源頭。企業管理創新的過程，實質上也正是結合企業自身實際情況，對這些新知識、新技術、新思想加以吸收，應用的過程。與此同時，當外部這些新的東西吸收到企業內部后，還應當建立起知識分享機制，每個員工都奉獻自己所知道的東西，并隨時可以學習他人貢獻的知識，互通有無，更加有利于企業員工的知識積累。 　　 　　企業管理由原來的粗放式管理走向規范化管理，一系列科學的管理系統、制度方法被建立起來，成為企業對“人”管理的一種手段；另一方面，一種新型的管理模式也愈來愈被重視，其中“激勵管理”已成為有效的管理方式。企業成長的不同階段需要不同的激勵方式，對下屬進行心理分析、能力分析及人性分析，將下屬分為幾個不同的群體，對不同的群體施用不同的激勵措施和激勵策略，進而制定出企業整體激勵機制，最終實現使企業與員工的綜合價值最大化使企業有強大的內部管理和能靈活應對外部激烈市場競爭力能力，使企業能持續發展。
 參考文獻：
 1、http://www.studa.net/commerce/