淺析中小企業績效考核體系

 [摘 要] 作為現代化的管理工具之一，有效的績效考評體系能夠幫助企業有效達成使命，創造優良績效，并成為企業成長發展的持續動力源泉。而隨著我國加入WTO，中國民營企業融入國際競爭大市場己成為必然趨勢，面臨的競爭將日趨激烈，而人才的競爭將是最關鍵的一環。人力資源管理尤其是績效管理將是民營企業經營管理的重要課題。本文在分析民營企業績效考評現狀與問題的基礎上，提出了一些對中小企業績效考評有益的建議，以其為長期困擾民營企業的績效考評問題尋找出了更好的解決方法。

[關鍵詞] 中小企業 績效考核 人力資源

 隨著經濟全球化和信息時代的到來，企業普遍面臨著來自全球化、新技術、成本控制和管理變化的挑戰，越來越多的企業開始從戰略角度考慮人力資源管理問題，把人力資源管理與公司的經營戰略聯系在一起。企業績效考核是企業人力資源管理領域的一個重要課題。

中小企業績效考核體系應用的現狀
 在我國，絕大多數企業已經建立績效考核制度，很多企業也利用到了績效考核的結果。但是，真正能夠將績效考核工作的作用完全發揮出來的企業卻比較少。根據考核的效果，將我國企業績效考核工作分為三類:
 第一類企業己經和國際接軌，其績效考核已經走向規范化，他們已經將績效考核的作用發揮出來了。這類企業嚴格的來說已經由績效考核走向了績效管理，即有了完整的績效考核體系，績效管理通常包括4個步驟:與員工溝通企業的戰略方向，達成共識;幫助企業各部門、員工明確業績目標;通過績效考核與資質力考核，向員工提供業績結果與行為反饋;以薪酬激勵手段強化員工的績效行為，并作為企業戰略方向的一種重要溝通方式，同時運用發展手段提高員工資質。遺憾的是這類企業目前很少，像海爾這樣的國際化企業可以歸結到此類型。
 第二類企業的績效考核正在走向規范化、體系化。我國多數企業已經認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業績效，完善企業管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通、反饋和結果利用不當等。此種情況在我國大多數企業中存在。
 第三類企業的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴重失誤。這類企業的績效考核有可能是過程不規范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。有些企業在績效考核中根本沒有績效標準，有些企業沒有利用結果，將考核的結果束之高閣。在市場經濟的今天，這種類型的績效考核工作正在減少，在某些國有企業和一些制度不健全的家族企業還存在著此種情況
 
中小企業績效考核體系存在的問題
 (一)中小企業績效考核觀念落后
 由于中小企業自身的特點 ,歷史的原因和現實的原因 ,大多數企業還處在經驗管理時期 ,沒有真正進入科學管理階段 ,經常表現出“為管理而管理”。提到績效考核 ,不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。因此績效考核成為了對員工的一種“秋后算賬”式的控制手段 ,成了一種不受員工歡迎的例行公事。
 （二）考核者的信息面太窄
 在現階段，很多中小企業普遍存在的一個現象就是對員工進行考核的往往是員工的直接上司，這樣往往是從單個的個人的考核，而沒有從整體的角度出發去進行考核。因此在中小企業在績效指標建立及考核過程中，與戰略目標的實現方面還明顯地存在以下不足:
 1、側重于單個職能部門的考核，不注重從企業價值鏈整體績效進行衡量。企業是通過各個職能部門的合作和“團隊生產”來創造價值的，側重于單個職能部門的考核，就人為割裂了各個職能部門之間的聯系，也就忽視了對價值鏈的衡量，從總體而言也無助于激勵企業的價值創造。
 2、指標數據往往來源于財務結果，在時間上略為滯后，損害企業長期發展潛力。同時，考核財務結果會誘使企業過分重視取得和維持短期財務結果，助長管理者急功近利思想和短期投機行為，不利于管理者去追求長期戰略目標。而且財務評價是過去的事，不能反映出公司的內部運作及與顧客關系上的改善上，而這些對于知識經濟時代企業的成功非常重要。
 3、側重于對事件結果的事后考核，不能對價值鏈的業務流程進行實時評價分析和前饋控制。績效考核僅僅是一種管理工具與手段，不是目的，其目的應該是推動高績效，因此，知道事件的結果好壞固然重要，但更重要的是，知道怎樣取得好的結果，怎樣具有好的成長潛力，因此價值鏈業務流程的實時評價和前饋控制就非常重要。
 4、注重企業內部的考核，而不重視企業與外部的利益相關者的關系。決定企業戰略發展的因素不僅來自企業內部，而且還包括外部利益相關者。因此，績效考核不僅要重視企業內部的考核，也要重視考核與外部利益相關者的關系。
 （三）績效考核的標準不明確
 選擇和確定什么樣的績效考核標準是考核中一個重要的同時也比較難以解決的問題。我國絕大多數中小企業的績效考核都存在考核標準不明確的現象，大多都是表現為標準欠缺、標準與工作相關性不強、操作性差等形式，這樣就直接影響到了企業績效考核的真實性和最終目的。
 （四）績效考核方法不合理
 1、重定性指標，輕定量指標。在實際工作中，采用純定性指標考評方法有許多弱點，如受考評執行者素質影響較大，很大程度上依賴于考評者的經驗和知識等。目前，在我國大多數民營企業的績效考核中，沒有一個明確具體的量化考評辦法，有的企業只將經濟指標進行量化，因而就無法全面準確地確定考評對象的能力和水平，影響了考評質量，同時也不利于調動員工的工作積極性。
 2、重經驗印象，輕科學預測。在對事物的認識過程中，經驗和印象固然重要，但過多地依賴經驗和印象往往使評價帶有主觀性和隨意性，導致以偏概全、以點代面的錯誤結論。
 3、重歷史表現，輕發展潛力。民營企業的紅效考核往往過于注重歷史和現實表現，注重對人的潛力和發展趨勢進行斗學預測分析，因而不能準確的預見考核對象的未來，也就難于確定培訓的勺容和方向。
 （五）績效考核過程形式化。
 這是一個非常普遍的現實問題 ,有些中小企業己經制定和實施了完備的績效考核工作 ,但是員工內心都認為績效考核只是一種形式主義 ,每年必須的走過場 ,無人真正對績效考核結果進行認真客觀的分析 ,沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、 行為、 能力、 責任等多方面得到切實的提高。
 （六）績效考核缺乏反饋
 從績效考核系統的角度來看，績效考核的最終目的應該是幫助員工認識到自己工作中的長處和不足，從而有針對性地制定績效改進方案，實現員工績效的改進和提升，最終使得企業整體的績效得到改善。績效反饋就是將企業績效考核的結果和員工進行溝通，幫助員工認識到自己的長處和有待改進之處，并和員工一起制訂績效改進計劃從而促進員工績效提升的過程。沒有績效反饋的績效考核注定是失敗的績效考核。但是許多的企業完全沒有認識到績效反饋在績效考核工作中的重要性，他們只要得到一個績效考核的結果就認為績效考核工作已經結束了。因為沒有績效反饋，員工也不知道自己的表現是否得到上級的認同，因此他們會產生猜疑和焦慮，即使績效考核結果公布了，員工也不知道自己為什么得高分，為什么被扣分，對考核結果不滿也不知道向誰申訴，更無從知曉自己哪些地方應當保持，哪些地方應當改善。最終，績效考核成了流于形式、沒有實效而且引起矛盾糾紛的人人都厭煩的工作。
 
中小企業績效考核體系的特性
 中小型企業相對于大型企業，有如下特點:首先，組織結構趨于扁平，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。 因此，員工對于公司的整體目標的理解相對較強。績效考核的作用在于把員工的目標統一到公司的目標體系中。另外一方面，較短的信息傳遞鏈促使員工相互了解的機會較多，因此，在績效考核過程中，可以較多的采用人性化的解決辦法。
 其次，抵御市場風險的能力相對較弱，公司業績受外界市場環境影響較大。因此，用于績效考核的業績考核不應過于苛刻，否則績效考核將不能起到應有的激勵作用，反而會打擊員工積極性。 業績考核要體現出靈活性。 特別是在設計有關業務方面的績效考核指標的時候，更需如此。
 再次，大多沒有完善的信息管理系統，信息收集、 處理能力相對較弱。因此，績效考核不能過于細致，否則非但不能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。績效考核中的數據收集和分析工作，要和公司實際掛鉤，盡可能采用可操作性強的，或者稍加調整就可得到的數據。
 
對中小企業建立完善的績效考核體系的一些建議
更新觀念 ,加強內部管理
 在我國市場經濟改革日趨深入和我國加入 WTO以后 ,中小企業不僅面臨著國內同行業的競爭;而且越來越強的感受到跨國企業的競爭壓力。要想生存和發展 ,關鍵問題是要認清形勢 ,更新觀念。首先 ,一切管理手段、管理方法和管理技術都不是目的 ,這些都應服務于一個目標 ,即提高企業經營效率和效能。其次 ,在企業中 ,人是最積極、最活躍的因素 ,因此如何加強人力資源管理 ,調動員工的積極性 ,在當今顯得尤為重要。管理是生產力中的軟件 ,只有通過管理才能將勞動者、勞動資料和勞動對象這三個要素合理的組織起來 ,加速生產力的發展 ,實現自身的經濟效益和社會效益的發展。
 （二）全面掌握考核信息形成有效的人力資源管理機制
 績效考核的信息應是多方面的，而很多考核者卻在信息不全的情況下就得出考核的結果，這樣往往就會讓考核的結果失真，從而并沒有得到正確的考核信息，失去了考核的真正意義。對一個員工進行考核，不能只由他的直接上級進行考核，雖然直接上級對被考核者的各方面情況比較了解，但是由一人做出的考核是非常片面的，他只能從他的角度出發，只看到了很少的一部分，要對一個員工進行全面的了解必須從多角度出發，可以找上級、同事、下級甚至是顧客進行評價，這樣才能從全方面對員工進行了解，得到最真實的考核信息。
 （三）進行工作分析，制定出切實可行的考核標準
 績效考評本身雖然很有運用價值，但也要在適當的方法和制度下才能發揮起作用。因此，組織和管理者應做好工作分析(JobAnalysis)，了解工作內容(Job Content)，并以適當的考核評價方法和形式(如管理者一記錄員工工作上特別的事例和表現，要做周記或日記；要定期與員工商討其表現等)，賦予管理者一定程度的獎懲權力。許多企業，尤其是一些高科技型企業，工程設計、科研開發人員、市場銷售與售后服務人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點，因為他們的工作與生產工人、操作人員相比具有復雜性、創造性，在考核實施過程中對考核指標的把握上有一定的難度。但他們也確實需要得到一種科學合理公正的評價與認可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優勝劣汰的競爭環境也形成不了。為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考評指標，就成為確立這些員工考核標準的必要環節。因此，企業應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。當然，在對考核指標的把握上宜遵循:貴精不貴多，5個左右即可滿足；貴明確不宜模糊，缺什么考什么；貴敏感不應遲鈍，能被有效量化；貴關鍵不應空泛，要抓住關鍵績效指標。
 （四）建立科學考核制度
 首先，需要進行科學的工作分析。企業應切實科學合理地根據公司的發展規劃、 組織結構， 對各崗位職責、 重要程度、任職資格等進行客觀分析， 編制詳細的崗位說明書，確定薪資結構等，對員工的崗位進行有效的分析，這是有效考核的前提。其次，確立企業的工作目標，將員工的目標與企業的目標統一起來， 任何一個職位的工作人員，尤其是經營管理者，所確定的工作必須對公司的目標、策略、發展有所貢獻，將“員工個人績效提升與激勵” 和 “組織績效提升” 有機聯系起來。 第三，借鑒新的科學考核方法，如平衡計分卡BSC、作業成本法ABC、整合績效管理IPM等方法的借鑒。第四，考核周期系統化，平常考核與月度、季度、年度考核有機結合起來。注意加強平時考核，不能忽視平時績效考核對企業員工工作評價的作用。 為了切實發揮目標管理導向的績效考核制度的效果， 年度總評除了給予員工合理的績效評價之外， 更為重要的是針對員
 （五）關注規范性和可操作性。
 理想的績效考核模式要應用到我國中小企業中 ,需要根據實際情況在前期進行充分融合 ,才可能發揮先進管理方法的優勢。如果只是一味地生搬硬套 ,在一個文化內涵不是很深厚、 基礎管理薄弱的中小型企業去做這樣一項整體協調性要求較高的工作 ,是十分困難的 ,也很難見到成效 ,只能是勞民傷財。
 中小企業的數據收集和分析的能力相對較弱 ,因此 ,績效考核不能過于細致 ,否則績效考核非但不能成為公司運營的催化劑 ,反而成為絆腳石。中小企業績效考核中的數據收集和分析工作 ,要和公司實際掛鉤 ,盡量使用目前可操作的 ,或者適當努力之后就可以得到的數據。
 （六）重視績效考核的溝通和考核信息的反饋
 有效溝通是績效考核的重要條件。 管理學的一個觀點認為,績效考核其實就是不斷地溝通和反饋。從某種意義上講, 溝通是績效考核的靈魂, 多進行有效的績效溝通,讓員工切實參與到績效考核指標的設定、 實施過程的互動、 結果的確定與應用中來,這樣才能更好的激發員工的工作積極性。因此,企業應建立一個良好的溝通和反饋系統,及時將績效考核的信息反饋給被考核的員工,加強企業與員工的溝通, 使其了解組織對他們工作的看法與期望,增強員工改進績效的積極性和主動性,提高員工的滿足感, 達到一種激勵作用, 這樣員工也更容易接受基本績效考核基礎上的各種管理和開發決策。
 
結論
 績效考評工作作為企業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考評也要成為公司企業文化建設的價值導向。公司必須從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考評與人力資源管理的其它環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。公司建立不了良好的人力資源管理機制，在如今的知識經濟時代只會被無情地淘汰出局。 
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