國有電子制造業(yè)績效管理現(xiàn)況分析及對策研究

【提綱】
一、 績效管理的理解
闡述企業(yè)績效管理的概念&對于績效管理的理解

二、國有電子制造業(yè)績效管理現(xiàn)狀及存在問題
分析目前國有電子制造業(yè)績效管理的優(yōu)劣形式(重點闡述不足之處)
1.考核者缺乏考核技術(shù)與正確的態(tài)度
2.考核內(nèi)容不全面，標準不明確
3.缺乏績效反饋制度
4.績效考核結(jié)果的運用形式單一

三、國外企業(yè)績效管理的現(xiàn)行趨勢
分析國有電子制造業(yè)績效管理的發(fā)展趨勢(歐美和日本的模式)
1.注重個體行為的歐美績效管理
2.注重團體行為的日本績效管理

四、國有電子制造業(yè)績效管理改進對策
針對現(xiàn)狀的不足給出相應(yīng)可行的對策建議
1.掌握新型績效管理辦法和考評標準
2.建立多樣化績效管理和績效反饋機制

【摘要】從對績效與績效考核的相關(guān)概念開始入手。基于各類參考資料，分析了我國當前國有電子制造業(yè)在員工績效考核方面存在的問題。與其他發(fā)達國家的績效管理機制進行對比，并借鑒其管理模式與經(jīng)驗，提出了解決當前這些存在問題的一些對策，以提高國有電子業(yè)在市場經(jīng)濟機制下的競爭能力。
【關(guān)鍵詞】國有電子制造業(yè) 績效管理 績效考核
 　　
 一、 績效管理的理解
 傳統(tǒng)績效評估只是被動的去評估員工過去的表現(xiàn)，因此常常會導(dǎo)致成為秋后算賬的形式，讓績效評估失去了評估的意義。多年來，績效總是作為一個沒有任何說明的概念，直到近十幾年來，學術(shù)界才開始重視對績效的內(nèi)涵加以明確界定。我比較認同坎貝爾等人的定義，即績效不是活動的結(jié)果，而是活動本身，是人們實際做的、與組織目標有關(guān)的并且可以觀察到的行動或行為，而且這行為完全能由個體自身控制。對組織進行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標。因此對員工的績效管理總是發(fā)生在一定的組織背景中，離不開特定的組織戰(zhàn)略和組織目標。績效管理是層層相扣的，對組織的績效進行管理，也離不開對員工的管理，因為組織的目標是通過員工來實現(xiàn)的。
 對于員工來講，更多關(guān)注的是個體績效。而從組織角度進行績效管理的目的看，是為了提高組織績效，達到組織的總體目標。所以我們可以把績效管理定義為在特定的組織環(huán)境中，與特定的組織戰(zhàn)略和目標相聯(lián)系的對員工的績效進行管理，以最終達成組織目標的過程。
 
�ぁ《�、國有電子制造業(yè)績效管理現(xiàn)狀及存在問題
 通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)的人事考核制度仍處于20世紀80年代到20世紀90年代初的水平。在這段時間里，我國推行改革開放的政策，原有的經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了實質(zhì)性的變化，出現(xiàn)了企業(yè)承包經(jīng)營責任制，而大部分國企的人事考核正是以經(jīng)營責任制為基礎(chǔ)進行的。對承包人的考核以經(jīng)濟指標為主，以是否完成經(jīng)營合同為準則，在選擇經(jīng)營者時，采用招標競爭、風險抵押的方式。承包人對企業(yè)員工考核按照崗位責任制，只對職工的工作結(jié)果，任務(wù)的完成情況、責任和義務(wù)的承擔情況進行考核，為工資和獎金的發(fā)放提供依據(jù)。這樣有利于從物質(zhì)利益上調(diào)動職工發(fā)展生產(chǎn)的積極性，提高企業(yè)的活力。但是像這樣來考核員工，只會產(chǎn)生重結(jié)果輕能力、重現(xiàn)在輕將來的影響，不利于后備人才的培養(yǎng)和發(fā)展，給企業(yè)未來發(fā)展帶來隱患。國有電子制造業(yè)同樣也存在著這樣的弊端。
 基于以上的分析和思考，我們認為當前國有電子制造業(yè)在員工績效考核方面主要存在以下幾方面的問題：
 1.考核者缺乏考核技術(shù)與正確的態(tài)度
 對于新型的人力資源考核工作，國有電子制造業(yè)的考核者普遍缺乏相應(yīng)的考核技術(shù)和正確的態(tài)度，從而導(dǎo)致考核的主觀色彩過濃而喪失公平性與公正性。一方面，國有電子業(yè)發(fā)展過快，高層考核者尚未深入掌握足夠的新型考核技術(shù)，不能明確定義出關(guān)鍵考核項目，從而造成考核的偏差較大；另一方面，基于國內(nèi)電子制造的規(guī)模與特性，家族企業(yè)依然占據(jù)一定的份額，部分考核者由于人情方面與不負責任的問題，以至不能公平合理的對所有員工進行考核工作。
 2.考核內(nèi)容不全面，標準不明確
 國有電子制造業(yè)人事考核的內(nèi)容不夠全面，存在著明顯的以偏概全傾向的“結(jié)果論”評比方式，僅僅以崗位工作目標的達成情況為考核的主要內(nèi)容，以崗位責任制和任期責任制為基本依據(jù)，注重實績，而忽略了員工其他方面的考核。并且考核缺乏客觀的衡量尺度，即考核的標準不明確。定量判斷少，定性判斷多，往往受考核者價值觀的影響，隨意性大，易受領(lǐng)導(dǎo)者主觀意志的左右，很難保證考核的公正性。
 3.缺乏績效反饋制度
 由于電子制造業(yè)上下階層數(shù)較多，被考核者的績效多數(shù)為直屬主管初評，上上層主管復(fù)評的方式來處理。由于上上層不會非常了解各員工的實際能力，可能導(dǎo)致復(fù)評失準。而被考核者對于結(jié)果又無從跨級申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現(xiàn)與大組織期望之間的吻合程度。結(jié)果，員工并不知道自己的哪些行為是企業(yè)所期望的，哪些行為是不符合組織目標的，更不用說如何改變自己的工作。久而久之，員工的努力就會偏離組織大目標，產(chǎn)生勞而無獲的局面，導(dǎo)致惡性循環(huán)，員工積極性降低。在企業(yè)人事考核工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用。
 4.績效考核結(jié)果的運用形式單一
 績效考核結(jié)果的運用，可以分為“外在獎勵”和“內(nèi)在獎勵”。前者包括增長工資、績效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎勵，后者包括員工對自己的獎勵（如成就感）、各種福利、授予榮譽稱號、賦予挑戰(zhàn)性的職責、有特殊意義的工作、在設(shè)定目標和制定決策時的影響力等。但目前國有電子行業(yè)過于注重以產(chǎn)能的達成來分配獎金，其績效結(jié)果的運用多數(shù)只是與工資和獎金相掛鉤，即忽略了對員工的內(nèi)在獎勵，其考核形式過于單一。
 
 三、國外企業(yè)績效管理的現(xiàn)行趨勢
 我國電子行業(yè)與歐美和日本相比依然處于下風，在績效管理方面，有很多地方是值得借鑒和學習的。
1.注重個體行為的歐美績效管理
 受主流文化和一些其他因素影響，歐美地區(qū)電子制造行業(yè)績效管理側(cè)重于員工行為，并把績效看作是一個個體能力和動力的函數(shù)。歐美國家大部分人認為組織是由個體構(gòu)成，個體是形成企業(yè)績效的關(guān)鍵，組織績效實質(zhì)是個體績效的綜合體，因而績效管理應(yīng)以個體為中心進行。
 具有代表性的是坎貝爾的觀點，他將績效歸納為：具體工作任務(wù)熟練程度、非具體工作任務(wù)熟練程度、書面和口頭交流任務(wù)的能力、所表現(xiàn)出的努力、維護個人紀律、促進他人和團隊績效、監(jiān)督管理或領(lǐng)導(dǎo)、管理或行政管理8個主要個體因素或組成部分的框架，顯然，它們都是從個體出發(fā)，以個體為中心闡述，并涉及到個體差異為前提的個人智力、個性和能力，即所謂的人性化管理。
2.注重團體行為的日本績效管理
 日本電子制造業(yè)績效管理的根本目的是實現(xiàn)對組織宗旨、預(yù)期戰(zhàn)略的貫徹和組織績效的最優(yōu)化，為達到目的日本人采用了與歐美人不大一樣的做法。日本績效管理的主體觀念有：1.權(quán)限的委讓。主管應(yīng)給員工實際行動的機會，委以相應(yīng)工作的同時應(yīng)該賦予相應(yīng)的權(quán)限，使之能自由裁量，獨立處理；2.參與計劃與溝通。讓員工參與到計劃制定中并發(fā)表意見，對其工作分配建立雙向溝通；3.信賴。主管人員應(yīng)對員工采取充分信任的態(tài)度；4.團隊是和諧的團體。每一個成員在接受主管的任務(wù)分配或工作指示時都能產(chǎn)生“我在做值得做的重要的工作，為了圓滿完成任務(wù)，我要下功夫認真地去做”的想法。這是一種不同于歐美績效管理的觀念，以“收買人心”的方式增加了員工的積極性與主動性。權(quán)限的委讓和信賴是出于一種對員工無條件信賴的考慮，雖然容易使無能者鉆空子，但也擴大了能者的機會。團隊的協(xié)作性強調(diào)整體感并從道德和意識形態(tài)來約束員工。��
 外資電子行業(yè)之所有名列世界前茅，必然有其獨到之處。我認為只有多參考優(yōu)秀外資企業(yè)的精髓，再結(jié)合國有電子行業(yè)的特征，才能具備更強的競爭力，更適應(yīng)社會發(fā)展。這也是國有電子業(yè)的發(fā)展趨勢。
 
 四、國有電子制造業(yè)績效管理改進對策
 在競爭激烈的21世紀，掌握關(guān)鍵人才才是持續(xù)發(fā)展的首要條件。組織要完成大目標，必須依靠堅實有力的人才共同努力。當前我國電子制造業(yè)處于自動化普初期，多數(shù)還是以人力制造為主，所以國有電子行業(yè)的績效管理必須以人為本為主軸，再結(jié)合各自的特點來制定合理的績效管理模式。在我目前電子制造行業(yè)的工作實踐中不斷總結(jié)，得出了一些想法和建議：
 1.掌握新型績效管理辦法和考評標準
 績效考核只不過是人力資源管理的一個環(huán)節(jié)。從更深遠的意義來說，績效管理是一種觀念、一種哲學，一種“基于績效而管理、基于績效而發(fā)展”的管理哲學。量化和科學的評價并不是績效管理的終極意義所在，它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
 為此，要借鑒歐美和日資企業(yè)的做法，制定合理的關(guān)鍵績效考核指標（KPI），并責任到人，即工作責任制，給與員工充分的信賴和相應(yīng)的權(quán)限。對于家族電子制造業(yè)，實施部分決策層外聘機制。這樣可以彌補現(xiàn)有國有電子行業(yè)依靠人情關(guān)系而導(dǎo)致績效考核失準的弊端，起到公平考核管理的效果。
 另一方面，關(guān)鍵績效考核指標（KPI）必須制定合理可量化的標準，做到“以量評比，有法可依”。完善管理制度，做到事事有標準。管理制度是組員在工作中共同遵守的規(guī)定和準則，如果沒有健全完善的管理制度，班組就不可能正常運行。為此，班組管理必須從完善管理制度入手，依據(jù)相應(yīng)的規(guī)章制度，判斷組員的操作行為和工作是否符合標準要求。可以有效避免決策層的依主觀性來對員工的績效作出評判。
 2.建立多樣化績效管理和績效反饋機制
 基于國內(nèi)電子制造業(yè)上下階層數(shù)較多，提高決策層本身工作的規(guī)范化和合理性是必然的。對于績效管理必須內(nèi)外兩方面結(jié)合考量，即不光從物質(zhì)上給與員工獎勵，而且還要考慮到心理和精神上的獎勵。
 在公司里由于公司文化等方面因素，還不能充分發(fā)揮員工的各項積極性，有時有些做法又或多或少傷害員工，使部門人員不斷離職，導(dǎo)致班組管理存在一定困難：1、班組員工缺乏成就感，造成班組管理盲目無頭緒。2、班組員工危機感過大，造成班組壓力過大沒有活力。為了解決這樣的心理和精神上的落差，內(nèi)在的績效鼓勵是必要的。所以需要從日常工作中發(fā)掘各員工的特質(zhì)，從給中細節(jié)上給與其肯定。
 比如：
1.定期實行操作技能競賽，給與獲勝者榮譽勛章，使其有心理優(yōu)越感和滿足感；
 2.對有上進心的人，給與更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)和相應(yīng)的權(quán)限，使其有更大的發(fā)揮空間；
 3.不定期舉辦各類活動或聚會，提高團隊的氣氛，并借此機會為表獎一些工作有突出成效的員工，大大增加其榮譽感。
 以上這些均屬于內(nèi)在的績效管理，從員工的精神和心理上著手，對于以人力作業(yè)為主的國有電子制造業(yè)來講，能大大提高員工的積極性，這是單純的物質(zhì)獎勵所無法比擬的。
 而對于員工的多方位了解也是管理層另一個著力點，為的是減免因不熟悉員工的狀況而導(dǎo)致對其考評的偏差。所以建立績效考評反饋機制也是勢在必行的。
 比如：
 1.定期對基層員工宣導(dǎo)公司大方針和關(guān)鍵指標，使其了解公司方向，從而找對施力點，有效避免無頭蒼蠅現(xiàn)象，做有價值的工作。
 2.定期對員工進行問卷調(diào)查，咨詢其對于管理層的建議，傾聽基層的想法，從而不斷完善管理制度，減少基層與管理層之間的矛盾，減緩員工的內(nèi)在心理壓力。
 只有掌握新型績效管理辦法和考評標準，建立多樣化績效管理和績效反饋機制，才能使國有電子制造業(yè)具備外資企業(yè)同等水準的競爭力，留住關(guān)鍵人才，調(diào)動起積極性，使其發(fā)揮關(guān)鍵作用，提升企業(yè)生產(chǎn)力，創(chuàng)造出更多剩余價值。如此才是正確有效的績效管理，對于企業(yè)的長期發(fā)展起著重要作用。
 
 
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