目 錄

一、 企業(yè)績效工資理論綜述1

二、 發(fā)達(dá)國家企業(yè)績效工資經(jīng)驗(yàn)借鑒2

三、我國企業(yè)績效工資現(xiàn)狀剖析4

（一） 績效工資對企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)5

（二）績效工資對企業(yè)的缺點(diǎn)5

四、完善我國企業(yè)績效工資有效建議6

（一） 完善績效管理的社會(huì)環(huán)境6

（二） 強(qiáng)化企業(yè)績效管理具體環(huán)境6

（三） 重視績效管理中的培訓(xùn)工作6

參考文獻(xiàn)8

內(nèi) 容 摘 要

【摘要】改革開放中國經(jīng)濟(jì)取得了舉世矚目的快速增長。全球化的市場為中國企業(yè)帶來了國際化市場競爭的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。這些機(jī)遇與挑戰(zhàn)要求中國企業(yè)的經(jīng)營者們更加關(guān)注戰(zhàn)略的落地，也就是戰(zhàn)略執(zhí)行的有效實(shí)施。其中“以人為本”為核心的用人激勵(lì)機(jī)制——績效工資作為一種新型激勵(lì)創(chuàng)新制度，為許多理論者和實(shí)踐者所推崇。績效工資是指依據(jù)個(gè)人或組織工作績效在對個(gè)人或組織工作績效評估的基礎(chǔ)上而發(fā)放工資的一種工資制度。在績效工資制下整個(gè)組織的注意力主要放在對員工實(shí)績的獎(jiǎng)勵(lì)上。人力資源與績效工資的有機(jī)結(jié)合勢必將切實(shí)提高事業(yè)單位的工作效率。企業(yè)在運(yùn)用績效工資應(yīng)該注意的問題；以及圍繞企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，績效工資在企業(yè)管理中是如何取長補(bǔ)短。 

【關(guān)鍵詞】業(yè)績考核 風(fēng)險(xiǎn)防控 資本成本

我國企業(yè)績效工資分析

企業(yè)績效工資理論綜述

績效工資這個(gè)概念并不是新東西。20世紀(jì)初期，上海灘的碼頭搬運(yùn)工人是根據(jù)他們搬運(yùn)的數(shù)量而領(lǐng)薪水的。在十八世紀(jì)的美國，農(nóng)場中采摘橄欖的工人的收入是根據(jù)其采摘的橄欖的數(shù)量發(fā)放的。在現(xiàn)在社會(huì)里，績效工資/獎(jiǎng)金這個(gè)詞是廣義的，提成，獎(jiǎng)金通常也包括在內(nèi)。 

大量的管理實(shí)踐表明：企業(yè)經(jīng)營失敗的原因并非在于戰(zhàn)略規(guī)劃的優(yōu)劣，多數(shù)歸結(jié)于糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行。當(dāng)今流行的戰(zhàn)略執(zhí)行工具生于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的西方歐美國家，實(shí)踐證明也能夠幫助企業(yè)取得突破性的業(yè)績。由于中國企業(yè)有著不同于西方企業(yè)的文化背景，對于西方管理工具的運(yùn)用，必須充分考慮到中國企業(yè)獨(dú)特的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境。很多的中國企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行存在著諸多的問題：如有的公司其戰(zhàn)略無法落地，公司僅羅列了各種目標(biāo)，卻并沒有任何措施、行動(dòng)方案及預(yù)算的支持；有的企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略績效管理時(shí)，僅由人力資源部門來推動(dòng)實(shí)施，公司高層沒有參與，導(dǎo)致推行過程舉步維艱，最后不得不放棄；有的企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí)，抓不住重點(diǎn)的考核指標(biāo)，僅僅從員工崗位的職責(zé)來推到考核指標(biāo)，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的牽引；有的企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略績效管理時(shí)，忽視了基層員工的參與，上下級之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸；有的公司將績效回報(bào)僅僅作為獎(jiǎng)金分配與職位晉升的手段，激勵(lì)方式單一，難以滿足員工的多層次需求；有的企業(yè)則過分關(guān)注財(cái)務(wù)性業(yè)績而忽視非財(cái)務(wù)性業(yè)績，僅僅關(guān)注投資人的利益，忽略了客戶、員工及相關(guān)利益者的利益，最終導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績的下降；有的企業(yè)則將績效考核當(dāng)成績效管理，缺少績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效回報(bào)等的系統(tǒng)管理過程，變成了為考核而考核，導(dǎo)致績效管理無法形成對公司戰(zhàn)略的有效支撐。 

當(dāng)前中國企業(yè)在推進(jìn)國際化的進(jìn)程中，必須構(gòu)建適合公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。只有這樣，才能形成戰(zhàn)略規(guī)劃與績效管理系統(tǒng)之間有效地對接，解決中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行落地的問題。 

高薪能夠吸引并留住有才華、能吃苦且具備專業(yè)技能的員工。但合理的薪酬不應(yīng)與巨額獎(jiǎng)金混為一談。認(rèn)同經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，績效工資的做法昭示了不信任的存在。它告訴員工，雇主不相信他們會(huì)做正確的事。實(shí)際上，激勵(lì)措施必須得法才能奏效。（在任何情況下，都不存在關(guān)于獎(jiǎng)金和股票期權(quán)的神奇法則。若不輔以良好的規(guī)劃，激勵(lì)機(jī)制決不會(huì)奏效。） 

認(rèn)同經(jīng)濟(jì)學(xué)為我們提供了一種對于工作和酬勞的新思路。動(dòng)機(jī)不應(yīng)是操縱系統(tǒng)，而是去履行職責(zé)：比如駕駛飛機(jī)、突襲海灘、挺身救火等等。在金融業(yè)，這就是所謂受托責(zé)任。它是一種義務(wù)，一種服務(wù)客戶、為機(jī)構(gòu)謀求更大利益的義務(wù)。 

在當(dāng)今競爭激烈是市場體系下，企業(yè)面對著各種挑戰(zhàn)，既有一些有利條件，也面臨不少嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。從總體上看，盡管國際金融危機(jī)還未完全過去，不確定因素還很多，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)一步提高價(jià)值創(chuàng)造能力，提升發(fā)展質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要立足當(dāng)前，謀劃長遠(yuǎn)，圍繞打造新的競爭優(yōu)勢，繼續(xù)在“抓改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)量、控風(fēng)險(xiǎn)、增實(shí)力”上狠下功夫，充分發(fā)揮業(yè)績考核的導(dǎo)向作用，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的新飛躍。

發(fā)達(dá)國家企業(yè)績效工資經(jīng)驗(yàn)借鑒

績效考核是人力資源管理中最棘手的問題之一。美國學(xué)者Coacio曾把績效考核稱作是人力資源管理中的“阿基里斯的腳后跟”。甚至個(gè)別管理學(xué)權(quán)威把績效考核過程稱為管理的七大致命疾病之一。對于企業(yè)績效考核工作的開展，當(dāng)前世界各國的情況都不盡如人意。對績效考核研究較深、應(yīng)用較廣的美國，通過對使用績效考核制度的92家俄亥俄州的公司進(jìn)行的研究表明：大約有65％的公司對他們的考核制度不滿。

最近20年，績效管理越來越受到歐美先進(jìn)企業(yè)的重視。從20世紀(jì)90年代初期開始，隨著企業(yè)流程再造（BRP）和全面質(zhì)量管理（TQM）等活動(dòng)的風(fēng)起云涌，績效評估的觀念和制度也發(fā)生了很大變化，由原來偏重財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，擴(kuò)大為整體經(jīng)營成效的提升。在考核方法上，對個(gè)人考核大都采用目標(biāo)管理法和360°測評法，對組織考核大都采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）和平衡記分卡法（BSC）。據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：《世界財(cái)富》前1000家大企業(yè)中，70％的公司使用平衡記分卡法；Bain Company調(diào)查也指出，北美55％的企業(yè)、歐洲40％的企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡法。另外，國外專家研究開發(fā)的以心理學(xué)理論以人格特征和能力趨向?yàn)闇y量準(zhǔn)度，并通過嚴(yán)格的定量分析設(shè)計(jì)的績效管理軟件和績效診斷軟件，已經(jīng)在發(fā)達(dá)國家企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，管理者可以直接從軟件中得到說明員工績效的優(yōu)點(diǎn)和不足的總結(jié)性報(bào)告。同時(shí)，這些軟件還會(huì)對員工信息進(jìn)行分析，然后向管理者提供可供參考的解決績效問題的辦法。 

人們對一些大公司的研究發(fā)現(xiàn)，他們除了具有以上特點(diǎn)外，還有許多自己獨(dú)特的地方：例如Temple-inland公司采用的是將員工的工作業(yè)績與薪酬直接掛鉤的績效管理制度。哈里斯電力系統(tǒng)公司引入了全面質(zhì)量管理的思想，把評價(jià)的焦點(diǎn)集中在員工績效的不斷改善和對顧客需求的不斷滿足上。克萊斯勒公司采用了由下級進(jìn)行評價(jià)的特殊做法。豐田公司將績效評價(jià)制度、薪酬制度和能力開發(fā)制度結(jié)合起來，以員工個(gè)人的能力開發(fā)為基本目標(biāo)。對評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用分3種：

一是對工作非常努力的人提高工資，二是對高績效的員工給予獎(jiǎng)金和績效工資，三是對有能力的人給予晉升。GE公司對管理人員的績效要求是4E，即精力（energy）、激勵(lì)（energize）、決斷力（edge）和實(shí)施（excute）能力，使用360°評估法及被杰克·韋爾奇稱為活力曲線的強(qiáng)制分布法，即把員工分為A、B、C類。A類為激情滿懷、勇于任事，不僅能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，還使企業(yè)充滿情趣的人，占20％，公司將給予大量的股票期權(quán)和晉升；B類屬于中間，這部分人約占70％，公司也會(huì)給予工資的提高；C類為最差，這部人員約占10％，通常要受到解聘。他們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)榻�立了一種績效文化，在這種文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。韓國KOLON商社為了提高評價(jià)的客觀性和可接受性采用了詳細(xì)的職務(wù)分析和目標(biāo)管理法。通過職務(wù)分析做成職務(wù)說明書、崗位一覽表和任職資格表把整個(gè)企業(yè)的任務(wù)進(jìn)行整理和分類，然后再將任職資格表與部門和個(gè)人對應(yīng)起來，并結(jié)合年初制定計(jì)劃時(shí)分解的各個(gè)部門及個(gè)人的年度目標(biāo)，制定個(gè)人任務(wù)分擔(dān)表。分擔(dān)表中明確了任務(wù)是什么、什么程度、什么時(shí)候、怎樣完成，使每位員工對自己所要完成的任務(wù)有具體的認(rèn)識，并賦予績效評價(jià)以客觀性。為了加強(qiáng)可接受性，除了年初制定任務(wù)分擔(dān)表進(jìn)行實(shí)施外，每年8月份在評價(jià)的基礎(chǔ)上還進(jìn)行一次修訂，確保目標(biāo)的可行性及可接受性。

美國管理學(xué)家Robert. S. Kaplan和David. P. Norton研究了在傳統(tǒng)績效測評方面處于領(lǐng)先地位的十二家企業(yè)提出了平衡記分卡(Balanced Score Card)是績效管理理論方面的最新成果建議經(jīng)營者從最關(guān)鍵的 4 個(gè)指標(biāo)來觀察企業(yè)顧客角度、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度、財(cái)務(wù)角度。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果)另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。

1997年美國聯(lián)邦政府引入平衡計(jì)分卡來進(jìn)行管理。Wales指出在政府運(yùn)行的過程中平衡計(jì)分卡有利于部門資源的有效使用促進(jìn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。Jackson在1999年同樣研究了政府的績效管理他認(rèn)為在政府因增加服務(wù)項(xiàng)目而增加的支出可引入平衡計(jì)分卡來減少負(fù)面影響。2000年Kaplan 在《美國政府中的平衡計(jì)分卡》中詳細(xì)闡述了政府引進(jìn)平衡計(jì)分卡之后工作效率如何得到提高。以上都是對政府中平衡計(jì)分卡的研究2003年尼溫探索了平衡計(jì)分卡在政府意外的組織中的實(shí)施不過這些組織都是非營利性機(jī)構(gòu)。自此之后采取平衡計(jì)分卡作為來管理員工績效的組織逐漸增多也獲得了更多的收益。

三、我國企業(yè)績效工資現(xiàn)狀剖析

大量的管理實(shí)踐表明：企業(yè)經(jīng)營失敗的原因并非在于戰(zhàn)略規(guī)劃的優(yōu)劣，多數(shù)歸結(jié)于糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行。當(dāng)今流行的戰(zhàn)略執(zhí)行工具生于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的西方歐美國家，實(shí)踐證明也能夠幫助企業(yè)取得突破性的業(yè)績。

由于中國企業(yè)有著不同于西方企業(yè)的文化背景，對于西方管理工具的運(yùn)用，必須充分考慮到中國企業(yè)獨(dú)特的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境。很多的中國企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行存在著諸多的問題：如有的公司其戰(zhàn)略無法落地，公司僅羅列了各種目標(biāo)，卻并沒有任何措施、行動(dòng)方案及預(yù)算的支持；有的企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略績效管理時(shí)，僅由人力資源部門來推動(dòng)實(shí)施，公司高層沒有參與，導(dǎo)致推行過程舉步維艱，最后不得不放棄；有的企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí)，抓不住重點(diǎn)的考核指標(biāo)，僅僅從員工崗位的職責(zé)來推到考核指標(biāo)，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的牽引；有的企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略績效管理時(shí)，忽視了基層員工的參與，上下級之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸；有的公司將績效回報(bào)僅僅作為獎(jiǎng)金分配與職位晉升的手段，激勵(lì)方式單一，難以滿足員工的多層次需求；有的企業(yè)則過分關(guān)注財(cái)務(wù)性業(yè)績而忽視非財(cái)務(wù)性業(yè)績，僅僅關(guān)注投資人的利益，忽略了客戶、員工及相關(guān)利益者的利益，最終導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績的下降；有的企業(yè)則將績效考核當(dāng)成績效管理，缺少績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效回報(bào)等的系統(tǒng)管理過程，變成了為考核而考核，導(dǎo)致績效管理無法形成對公司戰(zhàn)略的有效支撐。 

當(dāng)前中國企業(yè)在推進(jìn)國際化的進(jìn)程中，必須構(gòu)建適合公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。只有這樣，才能形成戰(zhàn)略規(guī)劃與績效管理系統(tǒng)之間有效地對接，解決中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行落地的問題。 

高薪能夠吸引并留住有才華、能吃苦且具備專業(yè)技能的員工。但合理的薪酬不應(yīng)與巨額獎(jiǎng)金混為一談。認(rèn)同經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，績效工資的做法昭示了不信任的存在。它告訴員工，雇主不相信他們會(huì)做正確的事。實(shí)際上，激勵(lì)措施必須得法才能奏效。（在任何情況下，都不存在關(guān)于獎(jiǎng)金和股票期權(quán)的神奇法則。若不輔以良好的規(guī)劃，激勵(lì)機(jī)制決不會(huì)奏效。）

認(rèn)同經(jīng)濟(jì)學(xué)為我們提供了一種對于工作和酬勞的新思路。動(dòng)機(jī)不應(yīng)是操縱系統(tǒng)，而是去履行職責(zé)：比如駕駛飛機(jī)、突襲海灘、挺身救火等等。在金融業(yè)，這就是所謂受托責(zé)任。它是一種義務(wù)，一種服務(wù)客戶、為機(jī)構(gòu)謀求更大利益的義務(wù)。 

在當(dāng)今競爭激烈是市場體系下，企業(yè)面對著各種挑戰(zhàn)，既有一些有利條件，也面臨不少嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。從總體上看，盡管國際金融危機(jī)還未完全過去，不確定因素還很多，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)一步提高價(jià)值創(chuàng)造能力，提升發(fā)展質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。要立足當(dāng)前，謀劃長遠(yuǎn)，圍繞打造新的競爭優(yōu)勢，繼續(xù)在“抓改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)量、控風(fēng)險(xiǎn)、增實(shí)力”上狠下功夫，充分發(fā)揮業(yè)績考核的導(dǎo)向作用，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的新飛躍。

績效工資對企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)

將個(gè)人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會(huì)鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更多的效益，同時(shí)又不增加企業(yè)的固定成本。 

嚴(yán)格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進(jìn)員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。 

這種方法使績效好的員工得到了獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)也能獲取、保留績效好的員工。 

當(dāng)不景氣的時(shí)候，雖然沒有獎(jiǎng)金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度；當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，公司也有充足的人才儲備。

 （二）績效工資對企業(yè)的缺點(diǎn) 

績效工資鼓勵(lì)員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團(tuán)隊(duì)精神。員工之間會(huì)封鎖信息，保守經(jīng)驗(yàn)，甚至可能會(huì)爭奪客戶。對那些一定需要團(tuán)隊(duì)合作才能有好的產(chǎn)出的企業(yè)，這種方法就不適用。 

績效工資鼓勵(lì)員工追求高績效。如果員工的績效同組織（部門、公司）的利益不一致，就可能發(fā)生個(gè)人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時(shí)候這種方法就失去了價(jià)值。例如，銷售員為了達(dá)成交易，可能會(huì)對客戶做出很多免費(fèi)服務(wù)承諾，公司為了兌現(xiàn)承諾可能會(huì)投入很高的成本。 

員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)員，為了達(dá)成交易過度夸大保單價(jià)值。當(dāng)被客戶識破后，有可能會(huì)要求退保，同時(shí)，保戶也會(huì)對保險(xiǎn)公司產(chǎn)生不信任。再如醫(yī)生為了增加效益，可能會(huì)給病人開高額藥方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫(yī)院的宗旨，同時(shí)也會(huì)損害醫(yī)院的形象。 

在行政事業(yè)單位中績效工資是由單位領(lǐng)導(dǎo)發(fā)放，而還會(huì)使單位領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力更大，從而很可能導(dǎo)致單位領(lǐng)導(dǎo)更為嚴(yán)重的腐敗行為。

四、完善我國企業(yè)績效工資有效建議

完善績效管理的社會(huì)環(huán)境

政府應(yīng)從大環(huán)境入手繼續(xù)加強(qiáng)體制改革，促進(jìn)公平競爭，社會(huì)還應(yīng)營造出寬松的人文環(huán)境，通過績效管理促進(jìn)重視人、尊重人、激勵(lì)人的良好氛圍的形成。

強(qiáng)化企業(yè)績效管理具體環(huán)境

企業(yè)具體環(huán)境主要是重視企業(yè)文化的營造，形成績效管理良好的氛圍。績效管理的剛性化建立在企業(yè)文化的柔性氛圍之上，企業(yè)文化具有較強(qiáng)的凝聚功能，可以把共同的理想與信念緊緊融合在一起。同時(shí)，企業(yè)文化還具有較強(qiáng)約束力，他強(qiáng)調(diào)自律、自覺地接受規(guī)范和約束，并按企業(yè)特有的價(jià)值觀的指導(dǎo)進(jìn)行自我管理與控制，使績效過程中的溝通更有效。

重視績效管理中的培訓(xùn)工作

許多績效管理偏差由于評估主體、客體的績效管理培訓(xùn)不夠造成，所以應(yīng)對其從方法、手段、程序等方面的科學(xué)性、實(shí)用性、可操作性和易出現(xiàn)的失誤及偏差等方面進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)，從而達(dá)到有效降低主觀失誤的作用。一般應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

著重提高管理效率。制定規(guī)范的職務(wù)說明書作為評估體系的基礎(chǔ)，有助于評估有章可循，提高效率。