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  一、企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容
 據(jù)媒體報道，美國的安然公司、世界通信公司等國際著名公司的假賬丑聞頻頻披露，造成了嚴(yán)重的誠信危機(jī)，在很大程度上影響了全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和發(fā)展。究其原因，除了客觀的和歷史的因素之外，企業(yè)的內(nèi)部控制出現(xiàn)了問題是根本所在。這說明內(nèi)部控制是衡量現(xiàn)代化企業(yè)管理的重要標(biāo)志，通過實踐得出的結(jié)論是：得控則強(qiáng)，失控則弱，無控則亂。我國《新會計法》二十七條規(guī)定“各單位應(yīng)當(dāng)建立、健全本單位的內(nèi)部會計監(jiān)督制度。”單位內(nèi)部會計監(jiān)督的執(zhí)行，靠的是內(nèi)部控制。
 （一）內(nèi)部控制的含義
 內(nèi)部控制是形成一系列控制職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化，使之成為一個嚴(yán)密的、較為完整的體系。內(nèi)部控制按其目標(biāo)不同，可以分為會計控制和管理控制。會計控制是與保護(hù)財產(chǎn)物質(zhì)的安全性、會計信息的真實性和完整性以及財務(wù)活動合法性有關(guān)的控制；管理控制是指與保證經(jīng)營方針、決策的貫徹執(zhí)行、促進(jìn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性以及經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)有關(guān)的控制。會計控制與管理控制既可以用于會計控制，也可以用于管理控制。內(nèi)部控制的目標(biāo)是組織內(nèi)部主體在一定時期內(nèi)所要預(yù)期達(dá)到的控制標(biāo)準(zhǔn)或水平，是認(rèn)識內(nèi)部控制基本理論的出發(fā)點和實施內(nèi)部控制的落腳點，也是決定內(nèi)部控制運行方式和方向的關(guān)鍵。企業(yè)要想充分發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，就必須正確把握其目標(biāo)。近年來，我國不少企業(yè)紛紛進(jìn)行內(nèi)部控制建設(shè)，從實際運行情況看，雖然取得了初步成效，但并沒有發(fā)揮出人們預(yù)期的效果。究其原因是多方面的，其中也有內(nèi)部控制目標(biāo)認(rèn)識和把握上的原因。
 （二）內(nèi)部控制的構(gòu)成要素
 內(nèi)部控制制度是一個系統(tǒng)的組織框架，由不同的部分組織而成。其內(nèi)部控制要素主要包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。
 1．控制環(huán)境
 內(nèi)部控制環(huán)境主要由企業(yè)組織內(nèi)部各子系統(tǒng)中對內(nèi)部控制效果有重大影響的因素構(gòu)成，其根本目標(biāo)在于保障內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性。一般企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境要素的變化主要受到組織結(jié)構(gòu)、管理者和員工的特質(zhì)三個方面的影響。下面以案例的形式論證控制環(huán)境的作用。大家都熟知的沃爾瑪慢慢的進(jìn)入了我們的生活中，沃爾瑪以“我為人人，人人為我的”價值理念從一個普通零售店到今天的全球連鎖超市，這種驚人的結(jié)果源于控制環(huán)境的合理。其合理部分主要表現(xiàn)為：1、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較合理。沃爾瑪以其合理的組織結(jié)構(gòu)一步步的走向成熟，職位的設(shè)置既合理又有效，人員分工特別明確，同時上下級也不缺乏溝通，在他們的組織體系中，各區(qū)域的副總裁負(fù)責(zé)整個公司的溝通和運營管理。雖然沃爾瑪擴(kuò)展迅速，但是這一管理結(jié)構(gòu)基本仍然與初建時同樣簡單、精煉和有效。2、沃爾瑪?shù)亩�事會及其成員在內(nèi)控制度的有效運行中充分發(fā)揮了作用，他們堅持董事應(yīng)有的有效牽制原則，使得公司高層做出的決策具有高度預(yù)見性和創(chuàng)造力，比如“投資衛(wèi)星系統(tǒng)”。雖然在最初提出時山姆•沃爾頓是不太贊成的，但公司的其他高層勇于不斷地向山姆施壓，并以大量的數(shù)據(jù)證明了建立衛(wèi)星系統(tǒng)的可行性以及將會給沃爾瑪帶來的巨大效益。在他們的不懈努力下，山姆終于讓步了。因此為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營活動帶來了高效率和高利潤，同時也證實了沃爾瑪董事會的超凡智慧和在內(nèi)控中運作的有效性。3、沃爾瑪稱員工為“伙伴”，是沃爾瑪最寶貴的資源。沃爾瑪總裁大衛(wèi)•格拉斯毫不諱言：“是我們的員工創(chuàng)造了一個沃爾瑪?shù)膬r值體系，而不是華爾街。”這種待遇足以讓沃爾瑪員工具有朝氣蓬勃、團(tuán)結(jié)友愛的精神，帶有強(qiáng)烈的成員榮譽感和責(zé)任心，不斷創(chuàng)造著沃爾瑪?shù)钠孥E。沃爾瑪在組織結(jié)構(gòu)、管理者、員工三個方面能有機(jī)地結(jié)合起來是其成功的重要因素之一。
 2．風(fēng)險評估
 風(fēng)險評估是內(nèi)部控制系統(tǒng)的基本組成部分，要使控制制度發(fā)揮其應(yīng)有的作用，企業(yè)必須清楚所面臨的風(fēng)險，并對整個企業(yè)的風(fēng)險進(jìn)行定性或定量的評估，然后針對風(fēng)險評估的結(jié)果采取相應(yīng)的控制活動。其實內(nèi)部控制也就是風(fēng)險的管理與控制活動，如果毫無風(fēng)險，也就不需耗費大量的人力財力物力去搞什么內(nèi)部控制。再大的企業(yè)都會有面臨風(fēng)險的時候。風(fēng)險按其形成的原因一般可分為經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險兩類：（1）經(jīng)營風(fēng)險是指因生產(chǎn)經(jīng)營方面的原因給企業(yè)盈利帶來的不確定性。由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的許多方面都會受到來源于企業(yè)外部和內(nèi)部諸多因素的影響，因此具有很大的不確定性，而這些不確定性，會引起企業(yè)的利潤或利潤率的高低變化，從而給企業(yè)帶來風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險變化情況來源于企業(yè)內(nèi)部，盡管如此，企業(yè)仍應(yīng)采取有效的內(nèi)控措施加以防范；（2）財務(wù)風(fēng)險又稱籌資風(fēng)險，是指由于舉債而給企業(yè)財務(wù)成果帶來的不確定性。企業(yè)舉債經(jīng)營，全部資金中除自由資金外還有一部分借入資金，這會對企業(yè)自有資金的盈利能力造成影響；同時，借入資金需要還本付息一旦無力償還到期債務(wù)，企業(yè)便會陷入財務(wù)困境甚至破產(chǎn)。 當(dāng)企業(yè)息稅前資金利潤率高于借入資金利息率時，使用借入資金獲得利潤除了補償利息外還有剩余，因而使自有資金利潤率提高。但是，若企業(yè)的利潤率低于借入資金還不夠支付利息，從而使自有資金利潤降低，使企業(yè)發(fā)生虧損，甚至招致破產(chǎn)的危險這種風(fēng)險為籌資風(fēng)險。這種風(fēng)險程度的大小受借入資金對自有資金比例的影響。借入資金比例越大，風(fēng)險程度隨之減少。對財務(wù)風(fēng)險的控制關(guān)鍵是要保證有一個合理的資金結(jié)構(gòu)，維護(hù)適當(dāng)?shù)呢?fù)債水平，既要充分利用舉債經(jīng)營獲得財務(wù)杠桿收益，提高自有資金盈利能力；同時要注意防止過度舉債而引起財務(wù)風(fēng)險的增大 這是內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，必須采取必要的措施防范籌資風(fēng)險。
 3．控制活動
控制活動是圍繞著企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而展開的活動，“企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性。要想使它往上移動，需要兩個作用力：一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力，且這兩個力缺一不可”這是海爾集團(tuán)的斜坡球體定律，一個好企業(yè)成功的因素很多，但必須有屬于自己