年總收入平均增長率 682 166
股票價格增長率 901 74
公司凈收入增長率 756 1
 
 在大量的事實證明下，兩位教授的“企業(yè)文化促進企業(yè)競爭力提升”的觀點逐步獲得大家的認(rèn)同。美國通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇就曾說：“健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源”。因此，國外有學(xué)者預(yù)言：“文化就是明天的經(jīng)濟”，“企業(yè)文化在今后 10 年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素”。
 21世紀(jì)是知識與經(jīng)濟逐步一體化的世紀(jì)，在知識經(jīng)濟時代，管理理論必須順應(yīng)時代發(fā)展的潮流，將管理中的人視為文化人，企業(yè)文化必將成為企業(yè)第一核心競爭力。
 （三）企業(yè)文化與核心競爭力。
1、企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。
（ 1 ）企業(yè)文化所形成的經(jīng)營理念和價值觀，一經(jīng)“內(nèi)化”，必然產(chǎn)生一種強大的規(guī)范力，從而
成為人們行動的準(zhǔn)則，也必會產(chǎn)生一種持久的推動力，促使人們積極的去實現(xiàn)既定目標(biāo)。
這種規(guī)范力和推動力是核心競爭力必不可少的一個內(nèi)在動因。企業(yè)的價值觀往往表現(xiàn)為“客戶本位”，使客戶獲得長期的關(guān)鍵性利益，從而提高企業(yè)效益。這既是打造企業(yè)核心競爭力的“著眼點”，也是企業(yè)核心競爭力的重要表現(xiàn)形式。目前，在企業(yè)文化建設(shè)中。經(jīng)營理念是一個企業(yè)的靈魂。國內(nèi)外許多優(yōu)秀的企業(yè)都以凝練的語言，高度民主概括的表達它們的理念。如美國波音公司——“我們每個人都代表公司”；日本豐田公司——“好產(chǎn)品，好主意”；美孚公司——“解決世界的摩擦”；三洋公司——“我們希望成為世界上不可或缺的存在”。而這些經(jīng)營理念又具體表現(xiàn)在企業(yè)自己確定的企業(yè)使命、經(jīng)營思想和行為準(zhǔn)則中。以國內(nèi)的海信集團為例，它的經(jīng)營理念是“創(chuàng)造完美，服務(wù)社會”。在這經(jīng)營理念的統(tǒng)帥下，海信集團還建立了完整的理論體系，如企業(yè)精神——“敬人、敬業(yè)、創(chuàng)新、高效”；企業(yè)作風(fēng)——“國內(nèi)一流企業(yè)，國際知名品牌”。從整體意義上來說，這實際上就是增強了企業(yè)的核心競爭力。
（ 2 ）長期積淀構(gòu)成的企業(yè)文化一旦被市場認(rèn)可，就具有了市場價值。
企業(yè)綜合能力評價指標(biāo)體系中，企業(yè)的技術(shù)能力、管理能力、知識積累、核心價值觀、綜合決策能力以及市場知名度、美譽度等都是關(guān)鍵指標(biāo)。可以認(rèn)定，企業(yè)文化具備無形資產(chǎn)的性質(zhì)。
一個最好的范例是海爾集團，海爾的成長和發(fā)展從來都是采取“企業(yè)文化先行戰(zhàn)略”的。他們在購并其它企業(yè)時，首先向該企業(yè)派主要領(lǐng)導(dǎo)，依靠注入海爾文化理念激發(fā)該企業(yè)活力。張瑞敏認(rèn)為，用無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)是通過人來實現(xiàn)的，只有先盤活人才能盤活資產(chǎn)，而盤活人的關(guān)鍵是文化先行、文化力先行，用文化去盤活有形資產(chǎn)。這是海爾成長的最根本的文化戰(zhàn)略。海爾文化是海爾的無形資產(chǎn)，是盤活有形資產(chǎn)的第一核心競爭力。
 （ 3 ）企業(yè)文化的形成需要一個過程，它受制于企業(yè)的成長過程，反過來又影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)文化作為成長性的因素，成為企業(yè)管理的重點。
 《公司文化》一書的作者迪爾和肯尼迪說：“我們希望能向讀者們灌輸企業(yè)生活中的一條新定律：文化中存在力量”。企業(yè)文化作為一種特殊的力量，具有導(dǎo)向作用、約束作用、凝聚作用、激勵作用和調(diào)試作用等獨特作用和統(tǒng)帥，它決定著企業(yè)的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)，它不僅有助于提高企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，還能增強企業(yè)外界的影響力，幫助企業(yè)在激烈的競爭中處于不敗之地，是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。
 國外大公司大多具有成熟的企業(yè)文化。它們通過企業(yè)文化理念來占領(lǐng)市場，通過獨特的企業(yè)形象讓消費者在認(rèn)同其企業(yè)文化理念的同時，也認(rèn)同企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。如美國萬寶路香煙的廣告一直采用牛仔形象，增加了其香煙的西部曠野文化氛圍。在眾多競爭對手中牢牢抓住了一部分顧客的口袋。而美國兩大飲料巨頭——可口可樂公司和百事可樂公司在幾十年的競爭中，分別形成了自己產(chǎn)品的文化形象定位，以此吸引消費者。可見，重視企業(yè)文化，建立具有中國特色的企業(yè)文化已成為多數(shù)企業(yè)壯大競爭力不可或缺的競爭戰(zhàn)略。
 2、企業(yè)文化是提升企業(yè)核心競爭力的思想基礎(chǔ)，決定著核心競爭力的積累方向。
 （ 1 ）企業(yè)文化的核心層是企業(yè)精神，它從理想信念、價值反響、思想觀念、行為規(guī)范、知識技能等方面，決定著員工隊伍的整體素質(zhì)，為核心競爭力形成奠定觀念平臺和智力基礎(chǔ)。
 企業(yè)文化中的深層特質(zhì)滲透在中層、表層文化中，并以此作為中介，傳遞到公眾和市場。從某種角度而言，企業(yè)的個性本質(zhì)上源于文化的個性。但就個性的保持來說，越往核心層的文化，其個性化的程度越高。所謂核心競爭力，其中一項重要的指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)包括個性化特征。
 （ 2 ）企業(yè)文化的制度層包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理制度，它是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)持續(xù)、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展的重要保證。
 中外企業(yè)發(fā)展的成功實踐表明，企業(yè)文化蘊涵的科學(xué)管理思想、開放的管理模式、耐性的管理手段不斷推進管理的進步，使其適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，從而推動并促進核心競爭力的形成和提高。
 （ 3 ）企業(yè)文化的行為層包括員工的評價和激勵方式、組織結(jié)構(gòu)和工作團隊的設(shè)計、信息傳遞的方式等，它決定著企業(yè)核心競爭力的積累方向。
企業(yè)必須以一定的行為方式來運作，行為方式設(shè)計的目的就是在某種價值觀的指導(dǎo)下能夠?qū)崿F(xiàn)“協(xié)
調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派”的組織運行。行為方式的不同，企業(yè)積累的學(xué)識和經(jīng)驗也就不同。企業(yè)行為方式是價值觀的集中體現(xiàn)，也是積累核心能力的具體實施，影響到核心能力的強弱、方向和具體內(nèi)容。
3、企業(yè)文化是核心競爭力的具體體現(xiàn)。
 （ 1 ）企業(yè)文化是核心競爭力體現(xiàn)在企業(yè)凝聚力上。
 企業(yè)文化是企業(yè)共同價值取向的體現(xiàn)，它通過價值觀念及目標(biāo)的引導(dǎo)使企業(yè)不再是僅由相互利益需要而聚焦起來的群體，而是一個由具有共同的價值觀念、精神狀態(tài)和理想追求的人凝聚起來的組織。在這個組織中，每個成員都有著強烈的認(rèn)同感和歸屬感，對企業(yè)的發(fā)展前途充滿責(zé)任感和自信心，積極參與企業(yè)各項事項，主動將個人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，與企業(yè)結(jié)成命運共同體。同時，在企業(yè)文化長期潛移默化的約束下，共有的價值觀念和準(zhǔn)則、規(guī)范，已經(jīng)內(nèi)化于職工的思想行為之中，形成職工對企業(yè)文化的自然適應(yīng)，這種自然適應(yīng)也強化了職工與企業(yè)的依存關(guān)系，使職工盡量避免脫離本企業(yè)而進入其它文化氛圍，激勵職工為實現(xiàn)自我表現(xiàn)價值和企業(yè)的目標(biāo)而勇于獻身，不斷進取。
 一個企業(yè)如果沒有一個核心的企業(yè)精神和向心力，這個企業(yè)肯定沒有長久的發(fā)展方向，必然處于漂浮不定的狀態(tài)；一個企業(yè)如果一切只是為了短期的經(jīng)濟利益，最終的結(jié)果必然會成為金錢的附庸，導(dǎo)致企業(yè)缺乏凝聚力。沒有前進方向和凝聚力的企業(yè)，言何競爭力呢？企業(yè)文化像一根紐帶，把職工和企業(yè)的追求緊緊聯(lián)系在一起，形成強大的發(fā)展動力。
 （ 2 ）企業(yè)文化是核心競爭力體現(xiàn)在企業(yè)的品牌服務(wù)上。
 品牌對于一個企業(yè)就像姓名對于一個人一樣，人們談及一個人，往往首先想到的是他外在符號：姓名；談到一個企業(yè)，人們首先想到的是它的品牌。可見品牌外化了一個企業(yè)的美譽度和信譽，外化了一個企業(yè)產(chǎn)品在消費者心目中的形象。而品牌的含金量其實在很大程度上是企業(yè)文化附著在產(chǎn)品上的一種物化表現(xiàn)。世界上知名的大企業(yè)就是靠產(chǎn)品品牌和質(zhì)量信譽深入人心的，以至于談起產(chǎn)品品牌自然就想到了企業(yè)。品牌使企業(yè)贏得了市場，提高了競爭力。
 我國的海爾是這方面的典型，消費者一提及海爾，自然就是一種信任感，也許有的產(chǎn)品還未經(jīng)使用驗證，但消費者也能放心的接受，為什么？品牌效應(yīng)使然，而品牌效應(yīng)的源頭就在企業(yè)文化。
 企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力，它貫穿于企業(yè)行為的始終，與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新等硬件方面的優(yōu)勢一起造就一個企業(yè)強大的市場競爭力。如果沒有企業(yè)文化的支持，企業(yè)可能獲得一時的發(fā)展，但決不能取得長久的繁榮。例如：愛多電器自 1995 年籌資 20 萬元開始生產(chǎn)影碟機，是國內(nèi)第一家在中央電視臺做廣告的影碟機廠。至 1997 年愛多已經(jīng)發(fā)展到顛峰，斥資 2.1 億元勇奪 CCTV98 標(biāo)王，在同行中如日中天，在國產(chǎn)品牌中鶴立雞群，頗有影響力。然而至 2000 年愛多已負(fù)債 5 億多元，停工停產(chǎn)，總經(jīng)理胡志標(biāo)本人也被拘留。分析愛多失利的原因很多，但主要是管理不善、用人不當(dāng)、缺乏監(jiān)督機制、企業(yè)沒有真正意義上的企業(yè)文化。
 4、企業(yè)文化是不可模仿的核心競爭力。
 如今現(xiàn)代企業(yè)的競爭力已不單純是規(guī)模與價格的競爭，根本是核心競爭力的競爭，競爭的實質(zhì)是看誰贏得持續(xù)的領(lǐng)先優(yōu)勢。有人說，人才、高新技術(shù)和先進的企業(yè)制度是企業(yè)的核心競爭力。但在科技飛速發(fā)展的今天新技術(shù)瞬間就會被更新的技術(shù)取代；在信息化的今天，人才在企業(yè)間的流動使企業(yè)先進的管理制度不斷的被相互學(xué)習(xí)。而唯一不能被模仿和復(fù)制的是企業(yè)的文化，尤其是企業(yè)文化的核心層——企業(yè)精神。因為這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設(shè)和世界觀，也凝結(jié)了在創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)業(yè)者集體形成的經(jīng)營理念，并且在企業(yè)長期發(fā)展過程中被所有員工所認(rèn)同，深植在每位員工的心里。正是這種獨特的企業(yè)文化和每位員工對企業(yè)文化的身體力行，凝聚成了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力和競爭優(yōu)勢。這就能解釋中國那么多的企業(yè)在學(xué)海爾，而學(xué)成者少之又少的原因了。可口可樂公司的老板曾說過：“即使一夜間全球的可口可樂公司都化為灰燼，他依然能憑借Coca cola品牌從銀行獲得貸款，重建公司。因為‘可口可樂’凝聚的美國精神是別的品牌所無法替代的”。美國西北航空公司的創(chuàng)造者、首席執(zhí)行官哈伯也曾說過：“文化無處不在。你的一切，競爭對手明天可能模仿，但他們不能模仿我們公司的文化”。
綜上所述，企業(yè)文化是企業(yè)生存與發(fā)展的第一核心競爭力。
 三、順應(yīng)時代潮流，提升文化品位，使企業(yè)文化成為企業(yè)第一核心競爭力。
 “文化”是虛擬的、空防的，就像空氣一樣可以感受到，卻看不見、摸不著，它必須有一系列載體，才能成為推動力。
 （一）企業(yè)文化的核心——企業(yè)精神必須順應(yīng)社會發(fā)展，企業(yè)文化才能成為企業(yè)第一核心競爭力。
 早在 20 世紀(jì) 50 年代，在我國的一些大型國有企業(yè)中就有自己獨具特色的經(jīng)營理念，如鞍鋼憲法、大慶鐵人精神等，當(dāng)時雖未冠之以企業(yè)文化的概念，但實際上發(fā)揮著企業(yè)文化的價值功能和整合功能。改革開放后，隨著人們對精神激勵作用的客觀認(rèn)識和對物質(zhì)激勵手段的運用，這類“企業(yè)文化”由于未能適應(yīng)時代的發(fā)展變化而逐漸衰落，進而又影響企業(yè)發(fā)展的例子比比皆是。
 相反，由于不斷更新企業(yè)文化使之順應(yīng)社會發(fā)展要求，從而使企業(yè)保持旺盛生命力的例子也是不勝枚舉。TCL 集團是在完全沒有國家資本金投入的情況下，經(jīng)過十多年的發(fā)展，從一個小型地方國有企業(yè)躋身于中國最大的十家電子企業(yè)行列，其原因在很大程度上得益于 TCL 人對企業(yè)文化的不斷更新和發(fā)展。TCL 在創(chuàng)業(yè)初期提出 “廉潔奉公，思想統(tǒng)一，雷厲風(fēng)行 , 富有成效”的企業(yè)口號。1993年初又提出了“團結(jié)開拓、艱苦拼搏”的企業(yè)精神。近年來，為了求得更大的發(fā)展， TCL 重新確立了企業(yè)的核心價值觀，即經(jīng)營目標(biāo)——創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè)；經(jīng)營宗旨——為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益；企業(yè)精神——敬業(yè)，團隊,創(chuàng)新。可見，企業(yè)文化必須不斷有所創(chuàng)新，才能獲得強有力的生命力，成為企業(yè)第一核心競爭力。
 （二）企業(yè)文化的形式必須和企業(yè)核心價值觀緊密結(jié)合，才能成為企業(yè)第一核心競爭力。
20世紀(jì) 90 年代初，企業(yè)文化作為一種管理方式被引進國內(nèi)企業(yè)。一時間，全國掀起了大搞企
業(yè)文化的熱潮。有些企業(yè)模仿外資企業(yè)管理和企業(yè)文化的一些形式，熱衷于搞文藝活動、統(tǒng)一塑造企業(yè)文化的一般做法，但由于忽略了在這些形式下面的內(nèi)涵和基礎(chǔ)，熱鬧過后，許多在當(dāng)時企業(yè)文化熱中涌現(xiàn)出來的明星企業(yè)便紛紛星辰墜落。
企業(yè)文化的實質(zhì)是通過共同的價值觀整合企業(yè)的行為，從而形成企業(yè)整體的合力，在市場上形成
競爭優(yōu)勢，而不是僅僅是讓別人記住這個企業(yè)。如果只有表層的形式而未出現(xiàn)內(nèi)在的價值與理念，這樣的企業(yè)文化是沒有意義的，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不了深遠(yuǎn)的影響。
 (三)企業(yè)文化必須與企業(yè)具體管理相結(jié)合，才能成為企業(yè)第一核心競爭力。
 精神因素對于企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、企業(yè)生產(chǎn)效率和企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理體制、激勵機制、經(jīng)營策略之中，并協(xié)同起作用的。企業(yè)的經(jīng)營理念與企業(yè)的價值觀貫穿在企業(yè)經(jīng)營活動和企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)及整個過程中，企業(yè)文化只有與企業(yè)具體管理相結(jié)合，才能成為企業(yè)第一核心競爭力。
 許多企業(yè)都提出“以人為本”的口號，但摩托羅拉公司的人本主義是有一系列具體的制度和措施作保障的，這些制度肯定個人尊嚴(yán)、實施充分培訓(xùn)、創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境、關(guān)心個人成長和個人前途，為每位員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件和體驗成功的成就感，甚至員工的生日公司要贈送禮物這樣的小事，都認(rèn)認(rèn)真真的寫到員工手冊中。正因為有這些具體措施的保障，人本主義才構(gòu)成摩托羅拉公司鮮明的文化特色，并使摩托羅拉公司在競爭中保持領(lǐng)先的地位。
 (四)企業(yè)文化必須具有鮮明的個性，適應(yīng)企業(yè)的狀況，才能成為企業(yè)第一核心競爭力。
 隨著人們對企業(yè)文化的日趨重視，越來越多的企業(yè)家開始重視建立自己的企業(yè)文化，他們多次組織參觀團到一些經(jīng)營較為成功的企業(yè)去觀摩、學(xué)習(xí)，希望在借鑒別人成功與失敗的經(jīng)驗后，把自己的企業(yè)文化設(shè)計得完美無缺，但這種盲目模仿別人的企業(yè)文化往往缺乏鮮明的個性特色和獨特的風(fēng)格。因而，不能在企業(yè)發(fā)展中起到應(yīng)有的作用。其實，由于每一個企業(yè)的構(gòu)成不同、發(fā)展歷程不同、面對的競爭壓力不同，因而對環(huán)境做出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的方式也會有所不同。同樣屬于日本文化，索尼公司的企業(yè)文化強調(diào)開拓創(chuàng)新，尼桑公司的企業(yè)文化則強調(diào)顧客至上；同樣屬于美國文化、同樣生產(chǎn)飲料，可口可樂和百事可樂的企業(yè)文化也截然不同。這說明，企業(yè)文化是在某一文化背景下，將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營策略、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨特文化管理模式，它的形式可以是標(biāo)準(zhǔn)化的，但其側(cè)重點、價值內(nèi)涵、基本假設(shè)各不相同，其類型的強度也不相同。企業(yè)文化只有適應(yīng)企業(yè)狀況，才能成為企業(yè)第一核心競爭力。
四、努力培養(yǎng)具有中國特色的企業(yè)文化，提升企業(yè)核心競爭力，應(yīng)對國際挑戰(zhàn)。
 隨著 21 世紀(jì)的到來和中國加入世界貿(mào)易組織，中國的企業(yè)和中國的經(jīng)濟面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，中國的企業(yè)和企業(yè)管理也面臨著與全球化經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)時代所帶來的挑戰(zhàn)。在這樣的形勢下，培養(yǎng)核心競爭力，發(fā)展具有中國特色的企業(yè)文化顯得至關(guān)重要。
 （一）努力創(chuàng)造一個有利于企業(yè)文化發(fā)展的政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境和一個公平、公正、誠信的市場競爭機制。
 很難想象一個以誠信為本的企業(yè)在一個不講誠信的市場上屢屢碰壁之后，“誠信”還能成為它的核心競爭力。所以，要通過不斷加強法制建設(shè)和道德建設(shè)，建立誠信市場規(guī)則，從政策和輿論方面引導(dǎo)企業(yè)塑造獨具特色的企業(yè)文化，同時要通過一定的評價機制，對企業(yè)文化做出客觀公正的評價，鼓勵企業(yè)文化的創(chuàng)新，促進其對社會文化的發(fā)展做出貢獻。
 （二）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，形成科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)。
 我國企業(yè)管理中普遍存在的問題在于管理模式的滯后，表現(xiàn)為管理者管理行為的隨意性強，經(jīng)營思想呈短期化傾向，管理者無法明確區(qū)別個人意志與管理層意志，“人治”的特征明顯。此外，在企業(yè)文化建設(shè)中，包裝意識過于濃厚。當(dāng)前應(yīng)當(dāng)反思形成這樣局面的原因，認(rèn)清我國企業(yè)在轉(zhuǎn)軌中采取的管理思路。
 首先，我國企業(yè)長期存在政企不分、產(chǎn)權(quán)不清、權(quán)責(zé)不明的問題，企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念無法適應(yīng)市場競爭的需要。顯然在此條件下產(chǎn)生不了先進的企業(yè)文化。因此，必須建立適應(yīng)市場競爭需要的現(xiàn)代企業(yè)制度，使之科學(xué)化、合理化、規(guī)范化，為先進企業(yè)文化的培育和提升提供制度保證。
 其次，由于缺乏長期的公司治理的市場演變歷程，我國公司治理結(jié)構(gòu)主要存在著兩方面的問題：第一，大股東所處的控股地位導(dǎo)致對公司行為的扭曲效應(yīng)。股權(quán)過于集中，大股東往往擁有公司的控制權(quán)，這種控制權(quán)直接表現(xiàn)在對董事會直接操縱上，因此不可避免產(chǎn)生股東目標(biāo)與公司目標(biāo)之間存在沖突。在這些特殊時刻，資本通常戰(zhàn)勝知識和理智，公司行為脫離應(yīng)有的軌道，甚至出現(xiàn)扭曲行為；第二，大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是上級委派，普遍存在著管理理念的斷裂和工作變動的情況。企業(yè)缺乏有堅強意志為背景的長期發(fā)展戰(zhàn)略，不重視企業(yè)發(fā)展性目標(biāo)的實現(xiàn)。
 最后，大量民營企業(yè)中存在管理者與所有者復(fù)合的現(xiàn)象，使現(xiàn)代企業(yè)制度在這些企業(yè)中僅限于名號，真正實行的依然是傳統(tǒng)意義的管理模式。沒有實行徹底的現(xiàn)代企業(yè)制度，就不能完善法人治理機制，也就談不上企業(yè)的核心競爭力的培育。
 （三）正確對待傳統(tǒng)文化和外來文化，取其精華，棄其糟粕。
 無論從吸引傳統(tǒng)中精髓的意義角度，還是從保持競爭中優(yōu)勢個性化需要的角度，中華民族深厚的文化淵源是企業(yè)文化建設(shè)中寶貴的資源庫。中華文明源遠(yuǎn)流長，傳統(tǒng)文化博大精深。比如同仁堂，他們提出的“濟世養(yǎng)生，同修仁德”，就是對百年傳統(tǒng)文化的凝練。但是對傳統(tǒng)文化而言還需要做科學(xué)而全面的分析，既不能厚古薄今，也不能采取民族虛無主義的態(tài)度。我國的傳統(tǒng)文化強調(diào)禮、義、信，知人善任和人與自然的和諧，這些都有利于企業(yè)的發(fā)展，是可以繼承的。同時，我們也應(yīng)清醒的看到，我國幾千年來在小農(nóng)經(jīng)濟和封建專制基礎(chǔ)上所形成的傳統(tǒng)文化，總體上已與當(dāng)代中國的社會生活和時代要求不相適應(yīng)。再之，由于長期受計劃經(jīng)濟管理體制的束縛，企業(yè)仍抱有“酒香不怕巷子深”的思想，管理手段落后，創(chuàng)新能力不強，沒有積極有效的在塑造企業(yè)形象、宣傳企業(yè)品牌上下功夫。如我國是飲食王國，大到滿漢全席，小到各地的風(fēng)味小吃，很多老外都喜歡吃，但沒有一樣食品像肯德基、麥當(dāng)勞那樣在全世界風(fēng)靡；我國是紡織大國，古代的絲綢之路是我們中華民族開辟、一直通往歐洲，但如今沒有一種服裝是世界的名牌；我國是中醫(yī)藥王國，但沒有一種中藥在全世界風(fēng)行；我國是自行車王國，但沒有一個品牌的自行車在全球走紅。因此，企業(yè)要想要求得發(fā)展，必須對傳統(tǒng)文化創(chuàng)新。
 西方企業(yè)文化除有公平競爭的觀念、進取精神、不吃祖宗飯的比較優(yōu)勢外，還特別注重企業(yè)形象的塑造。比如美國的肯德基、麥當(dāng)勞、可口可樂、吉列刀片，其品牌價值按最低估算也有500 億美元之多。因此，作為企業(yè)來說，要謀求持續(xù)快速的發(fā)展，必須充分發(fā)揚中華民族善于融合外來文化的優(yōu)良傳統(tǒng)，重視吸收西方企業(yè)文化的優(yōu)秀成果，下功夫構(gòu)建具有自身特色和優(yōu)秀的企業(yè)文化。
 （四）建立學(xué)習(xí)型組織。
 美國哈佛大學(xué)教授加爾文指出：“學(xué)習(xí)型組織是指善于獲取、創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移知識，并以新知識、新見解為指導(dǎo)，勇于修正自己行為的一種組織”。彼得·德魯克認(rèn)為：“知識（廣義）生產(chǎn)力已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)力、競爭力和經(jīng)濟成就的關(guān)鍵”。因此，從這種意義上說，獲取知識已成為企業(yè)的首要任務(wù)。基于同樣的觀點，美國管理學(xué)家彼得·圣吉于 1990 年在《第五項修煉》中指出：“新世紀(jì)最成功的企業(yè)將是‘學(xué)習(xí)型組織’”。
 在學(xué)習(xí)型組織眼里，世界唯一能夠統(tǒng)一的就是“變”，應(yīng)變的根本之道在于學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的全部意義在于總是立足于企業(yè)發(fā)展的需求去“了解、接受、掌握、吸收更多的新理念、知識、技能、工具和方
法以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外的變化”，“未來唯一持久的競爭優(yōu)勢就是比競爭對手學(xué)的更快”。
 在學(xué)習(xí)型組織中，組織成員擁有一個共同的愿望，這種愿望使企業(yè)不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同目標(biāo)前進。組織成員不斷的學(xué)習(xí)，這種學(xué)習(xí)是全方位的，不但注重員工的個體學(xué)習(xí)，更強調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和組織智力的開發(fā)。組織結(jié)構(gòu)是扁平的，使決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，組織上下的交流更為直接，信息傳遞也更為準(zhǔn)確，易形成協(xié)調(diào)合作、整體互動的群體，產(chǎn)生巨大持久的創(chuàng)造力。組織能與顧客和合作伙伴充分交流信息，按客戶要求開發(fā)產(chǎn)品，并能及時了解競爭對手的動態(tài)信息，調(diào)節(jié)市場策略，促進合作，優(yōu)化資源配置。最終使企業(yè)具備不斷改進的能力，提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義，引導(dǎo)出一種創(chuàng)新——進步——創(chuàng)新的觀念；建立起為公司——客戶——競爭對手而學(xué)習(xí)的價值觀，從而使企業(yè)文化保持長久的活力。
 目前，人類社會已開始由經(jīng)濟型社會向文化型社會過渡，社會文化正滲透入生活的各個領(lǐng)域，千姿百態(tài)的文化現(xiàn)象層出不窮。消費文化、企業(yè)文化也是方興未艾。現(xiàn)在消費者在消費過程中更強調(diào)一種文化。產(chǎn)品已由過去那種沒有思想、沒有感情的物體上升為一個充滿人性化的載體。人是在文化里生活的。沒有了文化，人就像失去空氣一樣無法生存。同樣的，消費者也是在企業(yè)建立的文化中消費。只有當(dāng)消費者在消費文化時產(chǎn)生激情、樂趣，企業(yè)才能真正建立起消費者的品牌忠誠度。因此，企業(yè)文化將成為企業(yè)生存與發(fā)展的第一核心競爭力，這種趨勢應(yīng)當(dāng)引起我們的高度民主重視。

參     考     文     獻

 [1]歐高敦       《企業(yè)核心競爭力的評估與創(chuàng)造》《中外管理》三年精華本
 中外管理雜志社 1997-1999年
 [2]葉延紅       《如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織》 《中外管理》之二  
              中外管理雜志社 1997年
 [3]張瑞敏       《海爾向 500 強進軍》 《中外管理》三年精華本
     中外管理雜志社 1997-1999年
 [4]劉洪斌博士   《百事集團的組織管理》 《中外管理》三年精華本          
  中外管理雜志社 1997-1999年
 [5]李莉 茹青辰《創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織打造學(xué)習(xí)型企業(yè)努力提高企業(yè)的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新力》     
    《鞍鋼管理月刊》      鞍山日報印刷廠      2004年1月             
 [6]于紅 安峰    《加強企業(yè)文化建設(shè)促進企業(yè)發(fā)展》《鞍鋼管理月刊》 
               鞍山日報印刷廠      2004年2月  
 [7]林正大       《第五項修煉》——二十一世紀(jì)的制勝武器   《中外管理》 
             中外管理雜志社 1998年
 [8]趙麗紅       《惠普公司的企業(yè)文化》                                        
 [9]海爾集團     《企業(yè)管理與企業(yè)文化是企業(yè)的生命》  海爾大學(xué)印刷 報  2002年10月   
 [10]托馬斯·彼得斯 羅伯特·沃特曼   《追求卓越》  中央編譯出版社     2003年10月
 [11]IBM.英特爾.微軟在中國的研究與開發(fā)活動《世界 500 強經(jīng)典管理案例與戰(zhàn)略謀略》
 [12]可樂在中國  《世界 500 強經(jīng)典管理案例與戰(zhàn)略謀略》
 [13]麥當(dāng)勞的經(jīng)營藝術(shù)《世界 500 強經(jīng)典管理案例與戰(zhàn)略謀略》
 [14]約翰·科特和詹姆斯·赫斯科特. 《企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績》 .華夏出版社，1997.

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