企業薪酬管理策略分析

所謂薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。
　薪酬管理要為實現薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從于企業發展戰略。薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環，這個循環可以稱之為薪酬成本管理循環。薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，企業薪酬管理不可能取得預定目標。薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現薪酬管理的目標。薪酬體系建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調整公司薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成以實現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發展戰略的實現。
從薪酬分析的角度看，企業需制定不同階段的薪酬策略，重要性在于：
1、保持內部崗位間具有一定的公平性；
2、對于公司周邊或在同行間具備一定的競爭力；
3、對于人員今后發展具有較強的激勵作用；

從員工角度而言，內部公平性更重要，一方面希望同工同酬，另一方面又希望做得好的能夠得到企業及時的肯定與自身價值提升。
企業對科學的薪酬管理必須建立一套管理體系，追求公平、公正、科學、合理的薪酬管理過程。
這需要客觀的評價標準，包括對職位價值的衡量，對任職能力要求的明確，也包括對薪酬等級、薪酬水平和薪酬結構的合理制定，是為了確保用合理的薪酬體系達到最佳的崗位配置效果。
對于企業整體發展規劃來說，薪酬管理的作用包括以下幾個方面：
1、是滿足企業戰略規劃方向，是企業尋求發展的必然過程；
2、是維持企業職級明確，組織清晰的重要保障，更有利于穩固企業管理構架（金字塔循環鏈）。
3、科學合理的薪酬體系，建立企業循環激勵機制，有利于組織優化。
4、合理調整薪酬體系，有利于企業制定人才策略，吸引優秀技術與管理人才加盟。
5、是務實+創新的過程，使企業擴大業內影響，在行業間具備一定競爭力。員工對于企業，體現于薪酬待遇與個人價值提升上。企業建立科學合理的薪酬管理體系，對不同員工都具備一定的激勵與提升效果。
1）企業建立科學合理的崗位職級體系，有利于鞭策員工，建立“能者上，庸者下”優生劣態的循環機制。
2）針對部門技能型員工（技術人才），建立薪酬體系的作用，具備一定的激勵作用，促進人員學習與技能的提升；
    企業薪酬體系調整是個逐步的過程，不同階段需要制定不同的薪酬策略。
    對現有的薪酬體系，企業是不斷的維持+提升，而作為員工是通過堅持不懈的努力工作，尋求“付出=回報”成立的過程，來獲得企業的肯定+薪酬體系的支持。
    從薪酬管理的角度看，企業是監督者，員工是反饋者，兩者是相互作用關系，促使企業不斷調整的薪酬管理體系。
    薪酬管理體系運行于企業管理中是企業不斷尋求發展進步，員工不斷尋求價值提升，達成共贏的重要過程。
對于薪酬管理普遍存在的問題，現做以下具體分析：

從改革開放到現在，中國民營經濟獲得空前發展。民營經濟已經成為國民經濟的重要組成部分和經濟增長的主要來源，截止到2005年年末，在我國GDP中，民營經濟占到了66，民營企業數量，從1989年的不到9萬家，發展到了365萬家，民營經濟已經成為社會就業的主要渠道，社會穩定的基本因素，在全社會的就業人口中，90的人在民營經濟單位里面工作。但是在民營企業里面，絕大多數民營經濟規模較小、所從事行業普遍科技含量較低、員工素質較差、競爭力較弱、管理水平較低。這些中小民營企業的成長水平，將會直接影響到我們國家經濟未來的發展水平。中小民營企業的管理水平普遍較低，在薪酬管理方面的不足表現得尤為明顯。在中小民營企業中，薪酬管理普遍存在以下問題：
　　1、薪酬戰略缺失
 企業戰略其實就是企業謀略，是對企業整體性、長期性、基本性問題的規劃，就是以未來為基點，為適應環境變化、贏得競爭優勢和取得經營業績而做出的事關全局的選擇和行動。其所要解決的是回答“我們經營什么與及如何在經營中獲勝”的問題。人力資源戰略是對企業戰略的一個有效支撐，其所要回答的是“人力資源對我們取勝有何作用”的問題。而企業的薪酬戰略是公司人力資源戰略的分解和細化，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業贏得并保持競爭優勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問題。在中小民營企業中，制定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。領先、跟隨、滯后的薪酬戰略，分別適應于企業的不同階段和不同類型，在中小民營企業中，他們不知道，如何在企業發展的不同，運用不同的薪酬戰略。

　　2、薪酬理念缺乏
 薪酬理念明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業績進行付酬。在大多數民營企業中，不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產生績效的真正關鍵因素，沒有引起應有的重視。

　　3、沒有一套合理的薪酬體系

　　中小民營企業沒有一套合理的薪酬體系的原因有很多，但是最重要的原因可能有兩個。第一個是企業意識方面的原因，對企業需要一套合理的薪酬體系沒有引起足夠的重視。第二個原因可能是企業自身能力的不足，中小民營企業從事人力資源管理的人員，往往不是專業的人力資源人員，專業能力不足，想做也做不了。沒有這樣一套合理的薪酬體系，結果使得企業人力資源相關的體系不能很好的配合起來，甚至有時形成沖突，降低了公司的人力資源管理效果。更加嚴重的是員工的薪資標準僅僅由老板根據當時具體情況和憑經驗與應聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果導致企業內部員工薪資標準的混亂，導致大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強。

　　4、薪酬結構失衡

　　薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態薪酬(基本工資等)、動態薪酬(績效工資、獎金等)和人態工資(福利、津貼等)三類。薪酬結構失衡主要有兩種體現：第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多中小民營企業中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。很多中小民營企業，將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。

　　5、職業發展通道缺乏，結果導致升薪通道單一

　　中小民營企業從某些方面講是“機會型”企業，它們的興衰往往和某些機遇聯系得相當緊密，這就決定了中小民營企業的組織結構更加強調靈活，所以在大多數中小民營企業里面，沒有對員工的職業發展通道進行考慮。員工的職業發展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另一種后果是由于中國的“官本位”意識較為濃厚，人們一般以管理“職業錨”或“官階”的大小判斷他們對企業貢獻的多寡。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。單一的“官本位”或管理“職業錨”的發展通道，會誘導企業大多數發展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而縮小企業高素質員工的生存與發展空間，這對中小民營企業的長遠發展是極為不利的。

　　6、職位價值沒有量化、薪酬的內部公平性不足

　　在中小民營企業中，薪酬的內部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴重。通常來講，中小民營企業老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在一些中小民營企業老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此在成長初始階段，相當一部分中小民營企業選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業規模較小的情況下，也不會出現什么大問題，但是當企業規模一旦大起來了，就會出現問題。在我們的咨詢實踐中，經常會遇到一些這樣的問題：“職能部門與業務部門人員的待遇如何平衡？”、“銷售人員與技術人員的待遇應如何平衡？”、“同一行政級別，如主任、經理的待遇都應該是一樣的嗎？”。這些問題的本質上都是：在企業中職位的相對價值問題！從企業價值鏈的角度來說，對基于價值創造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創造，進而會影響到可分配的價值，價值鏈的傳導作用會得到極大的削弱！如果職位價值的大小不進行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關鍵人才的流失。隨著信息技術和管理手段的提高，中小民營企業也進入到了精益管理的階段了。這就要求中小民營企業在進行管理的時候，不能只依賴老板某些定性的感覺來進行決策了，而是要求按定量的思維習慣來對決策內容進行分析。

　　7、薪酬調整依據缺乏，薪酬調整往往成為領導“拍腦袋”的行為

　　中小民營企業的成功在于中小民營企業家的創業精神和對機會的把握。由于中小民營企業創始人在中小民營企業創業過程中作用至關重大，該創始人往往在公司處于獨一無二的地位。中小民營企業員工薪資確定后，是否能加薪，僅憑老板的意志，沒有規范的薪資晉升機制。因為績效管理水平較差，公司對員工的評價只能憑感覺、員工的薪酬調整，缺乏科學的依據，到薪酬調整的階段，員工薪酬調整的數額，全部由老板一個人決定，即使存在問題，因為其地位的權威性，其他的人也很難改變。員工對自己的薪資增長的預期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動力。更為可怕的是，如果中小民營企業的老板識別人才的能力不足，那樣在企業里面只會搞關系、只會溜須拍馬、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的員工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。這樣會嚴重打擊那些真正好的員工，員工會對老板失去信心，對公司的發展失去信心，會導致公司骨干員工的流失，這對企業的持續發展是一件十分可怕的事。

　　8、薪酬沒有“動”起來，薪酬和績效表現關聯性不強

　　在大多數中小民營企業，員工的薪酬和績效沒有很強的關聯。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業的經營業績、團隊業績或者個人業績相關聯，以實現企業與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中，一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調整、考核系數的調整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態化的一個重要原因是中小民營企業的績效管理水平較低，沒有科學的依據來讓薪酬“動”起來。動態薪酬靜態化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現象的發生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現象是動態薪酬的發放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得動態薪酬的發放流于形式，無法有效發揮激勵作用。

　　9、對金錢之外的其他激勵手段關注得不夠，忽視薪酬體系中的“精神價值”

　　在大多數中小民營企業中，老板認為薪酬就是錢。這是一種極其錯誤的想法。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。外在薪酬是指企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出代價。內在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。正是企業的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優秀的人才得不到重視和發展。依據馬斯洛的需求原理，錢只能滿足生理、安全和部分社會型的需求，尊重和自我實現的需求往往不能通過金錢得到滿足。在民營企業中，很多高管和創業伙伴的離開，不是因為錢太少，而是因為“精神價值”沒有得到恰當的激勵。

　　10、薪酬激勵不及時

　　由于中小民營企業的整體管理水平較低，加之很多中小民營企業的直線經理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。當員工通過自己的努力，做出了杰出的業績，這個時候，如果直線經理不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為降低。當員工做出一個公司所倡導的、所鼓勵的行為時，他會一直關注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時地激勵的話，將極大影響其工作主動性和熱情。
　一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業發展戰略相適應，并且支持企業戰略的實現．中國企業的薪酬管理取得了很大的成績，對吸引和留住優秀雇員、提高雇員的素質和技能、鼓勵員工高效率的工作、控制運營成本等方面起到了積極作用．但還存在一些問題．針對這些問題，采取以下幾點完善企業職工薪酬管理的對策．
　　1提供具有公平性和競爭力的薪酬．
　　公平是實現薪酬達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得薪酬的員工來說，必須讓其相信與付出相應的薪酬一定會隨之而來．如果企業未能建立可信度，那么，員工對于薪酬的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣．
　　企業員工對薪酬分配的公平感，也就是對薪酬發放是否公正的判斷和認識，是設計薪酬制度和進行管理時的首要考慮．薪酬的公平性可以分為內部公平和外部公平性．所謂內部公平性，是指同一企業中不同職務所獲得薪酬與各自的貢獻應成正比，只要比值一致，便是公平．也就是說，在薪酬激勵中，要敢于張揚人才優勢，要重點突出“人才優勢是員工薪酬的分水嶺”．在企業內部，使薪酬分配合理拉開差距，首先做好企業內部的崗位評價和崗位分析，分析崗位工作的復雜性、工作的難易程度、工作時所需承擔的責任以及所需要的知識和能力，以及工作態度等來對崗位的價值進行量化評估，而不是單純以工齡、學歷、職稱、行政級別來進行評估．這也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在．對外公平性，實際是企業所提供的薪酬具有競爭力，是指企業本身的薪酬水平與市場薪酬水平比較，使企業的薪酬水平與本地區同行業相似規模的企業比較，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平，以確保企業的薪資在市場中保持競爭力，同時，能吸引并留住所需要的核心員工．
　　2把握薪酬信息透明度
　　秘密的薪酬支付方式只會導致員工的互相猜測，引起員工的不滿情緒．透明化的薪酬支付才能讓員工體會公平．因為薪酬管理強調的是薪酬制度必須公平，而員工對薪酬制度感到公平是有賴于管理人員將正確的薪酬信息傳達給員工，并向員工解釋清楚，可以減少員工作出錯誤的猜測，并且對企業的薪酬有正確的認識，了解每個崗位和工作薪酬確定的依據及其合理性，并保證薪酬分配的公平和公正．一般的做法是公開薪級制度和可以晉升的職級，每一個薪級的起薪點，最高的頂薪點及每個職點的薪酬．企業采取絕對的薪酬保密制度，或者采取絕對的薪酬公開制度，對企業來說都各有其優劣方面．問題的關鍵，在于如何把握保密或者公開的“度”．也就是說，如何確定企業與員工之間薪酬信息共享和溝通的“類”和“量”．采取保密薪酬政策的企業盡可能避免公開的溝通，但并不等于避免薪酬信息任何形式的溝通．實際上，哪怕采用保密薪酬政策，企業強行禁止員工彼此了解其他員工的薪酬水平，員工們也難免從所獲得的薪酬中，有意無意得到一些不完全的信息，并對薪酬公平性做出判斷．這種判斷就有可能歪曲了企業真實的薪酬信息．同樣，公開的薪酬政策也未必能使得員工對薪酬公平性作出準確的估算．員工的公平標準受制于各自的主觀判定，溝通的缺乏依然可能使薪酬信息被誤解．既然員工從不同渠道獲得的信息來推測薪酬公平性，而人為的溝通障礙則可能進一步導致員工對薪酬的曲解．那么，企業需盡可能傳遞薪酬所蘊涵的信息，表明企業所推崇和鼓勵的因素(如資歷、生活成本、崗位、業績等)．這就需要企業強化薪酬信息的溝通工作．

　　3充分發揮薪酬激勵性
　　激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是企業激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發揮好企業薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業與員工“雙贏”的目的．
在今天，薪酬激勵成為現代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業的競爭力有著不可忽視的作用．員工所得到的薪酬既是對過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作．在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上表著員工自身的價值，代表企業對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力，品行和發展前景．所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質上已成為企業激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等．因此，薪酬激勵能夠從多角度激發員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一．
　　4建立以人為本的薪酬體系
　　4．1了解員工的需求。建立以人為本的薪酬制度
　　按照情境領導理論，領導的效果主要取決于下屬的活動．每個下屬在能力、意愿等方面不盡相同．因此，領導者必須對下屬進行認真分析，找出差異，從而實施不同的領導方式，才能取得最佳的領導效果．對于薪酬系統的設計也是如此，員工的需求是有差異的，不同的員工，或者同一個員工在不同的時候需求都可能不同．
　　對于低工資人群，獎金的作用十分重要；對于收入水平較高的人群，特別是對知識分子和管理干部的晉升職務、評聘職稱、鼓勵創新，以及工作的自由度等就顯得更為重要；對于從事笨重、危險、環境惡劣的體力勞動的職工，搞好勞動保護，改善勞動條件，增加崗位津貼等可能就更為有效．因此，要想使薪酬制度發揮更大地效果，首先要對員工的需要有充分地了解，在員工需要的時候給員工需要的酬勞，針對性強，才能起到事半功倍的效果，不是每個人都會被金錢所激勵，也不是所有人都希望具有挑戰性的工作．如果領導者想使下屬的激勵水平最大化，就必須以下屬為中心，看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應，從而實現領導效果最大化，真正體現以人為本的思想．
　　4．2要建立以人為本的薪酬體系。制度創新是關鍵
　　企業的競爭在于人才，而人才的高效則來源于好的制度，以人為本的薪酬體系會幫助企業更好地吸引人才、留住人才，最終在激烈的市場競爭中站穩腳跟．
　　在社會主義市場經濟條件下，人力資源是最寶貴的戰略資源，是企業在競爭中生存和發展所依賴的最重要的物質基礎．我國企業必須充分重視人才的作用，學習掌握現代薪酬管理理論和設計方法，大膽著眼于創新實踐，根據企業內外的特點，重塑薪酬激勵機制，使其逐步科學化、系統化、規范化，真正起到調動員工積極性和創造性的作用．“資本”時代正在成為過去，“知本”時代悄然而至，企業只有不惜重金地打好這場人才戰，才能贏得市場，走向未來 
 
 管佳佳，工商管理專業，論文題目《企業薪酬管理策略分析
》，2011-5-14