淺談企業(yè)如何留住優(yōu)秀人才

摘要：商業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)不在國家之間，而是在企業(yè)之間，企業(yè)之間的競爭最終又取決于人才。已被列為第一資源的“人力資源”直接影響著每一個(gè)企業(yè)的興衰。人才是現(xiàn)代企業(yè)之魂，人才流失是每一個(gè)企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)。企業(yè)一旦失去了人才，剩下的就只是一個(gè)僵化的軀殼。如何留住人才是許多企業(yè)需要認(rèn)真思考的問題。
關(guān)鍵詞：人才 競爭 激勵(lì) 環(huán)境
 企業(yè)間的競爭實(shí)際上是人才的競爭。當(dāng)今企業(yè)間的人才之戰(zhàn)硝煙滾滾，如何留住人才對(duì)各企業(yè)來講是一個(gè)十分重要　的管理課題。導(dǎo)致企業(yè)人才流失的因素很多，有外部環(huán)境的誘惑，也有內(nèi)部環(huán)境的影響。要留住優(yōu)秀人才應(yīng)在建立新理念的基礎(chǔ)上，靠事業(yè)留人、靠企業(yè)文化留人、靠職業(yè)生涯管理留人、靠優(yōu)厚待遇留人，從而給優(yōu)秀人才創(chuàng)造適合其發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境和平臺(tái)。這樣才能真正留住人才，提高企業(yè)的競爭力。
 針對(duì)這些因素，企業(yè)管理者應(yīng)該如何建立一個(gè)留住人才、留住人心的環(huán)境呢？
⒈留人應(yīng)樹立新理念
 ⑴人力資本比財(cái)力資本更重要。財(cái)力資本靠人力資本推動(dòng)才能增值，人力資本可以轉(zhuǎn)化為財(cái)力資本。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率也越來越大，所以人才成了企業(yè)間爭奪最激烈的資本。在美國，企業(yè)董事會(huì)中不帶有財(cái)力資本的獨(dú)立董事，已占到40%以上。當(dāng)今世界強(qiáng)調(diào)能力、智力、智慧，人才是企業(yè)發(fā)展的最佳動(dòng)力源泉。
 ⑵用好人比選好人更重要。左有伯樂，右有造父，前者會(huì)選馬，后者會(huì)用人。有些企業(yè)總是認(rèn)為“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”，而不注重開發(fā)本企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性，不注重在自己身邊發(fā)掘優(yōu)秀人才。這種做法會(huì)嚴(yán)重挫傷自身員工的積極性和主動(dòng)性，而且浪費(fèi)了許多時(shí)間和財(cái)力。只有將合適的人放在合適的位置，才能使企業(yè)的每一個(gè)職工都能最大限度地發(fā)揮自己的才能。對(duì)于特別有能力的人，更應(yīng)該給他廣大的空間和舞臺(tái)，這樣才會(huì)使優(yōu)秀的人才不會(huì)有懷才不遇的感覺而流失。
 ⑶物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)同等重要。當(dāng)今人性中不能忽視“利益人”的特點(diǎn)，市場經(jīng)濟(jì)交換的實(shí)質(zhì)是利益交換。在泰勒的科學(xué)管理時(shí)代，對(duì)于人的認(rèn)識(shí)是：人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益；經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動(dòng)地在組織的操縱、激勵(lì)和控制之下從事工作；人總是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報(bào)酬；人的情感是非理性的，會(huì)干預(yù)人對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制個(gè)人的感情。根據(jù)這種關(guān)于人的觀念，企業(yè)必須對(duì)員工實(shí)施嚴(yán)格的外部監(jiān)督，同時(shí)運(yùn)用物質(zhì)刺激手段來強(qiáng)化其積極性。
⒉從薪酬福利、培訓(xùn)、績效管理等方面制定留人策略
⑴制定適合的激勵(lì)計(jì)劃
①不同年齡段的員工其需求有差別
 年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及公司的福利政策。公司不能以相同的方式激勵(lì)所有的員工，在擬定每一個(gè)激勵(lì)計(jì)劃前，先應(yīng)當(dāng)花時(shí)間了解各層次員工之間的不同需求，才能起到事半功倍的效果。
②不同層級(jí)的員工需求也有差別
 高層管理者中的優(yōu)秀分子和營銷部門的領(lǐng)導(dǎo)者或業(yè)務(wù)骨干。這部分人才必須是最穩(wěn)定的，對(duì)這一層次的人員要統(tǒng)一共同的經(jīng)營理念，大家為共同的理想而工作。對(duì)這些人要給予高薪甚至讓其入股成為股東，對(duì)他們所承諾的銷售提成兌現(xiàn)，一分錢也不能少。否則，這部分人才的流失對(duì)企業(yè)的影響是最大的，企業(yè)往往因此遭受重創(chuàng)。對(duì)以事業(yè)兼顧利益為目標(biāo)的管理人員、業(yè)務(wù)人員要給以相應(yīng)收入和授權(quán)，讓其負(fù)責(zé)一個(gè)部門、區(qū)域或項(xiàng)目，助其在事業(yè)上有所成就，并給予升職、加薪甚至給股權(quán)的機(jī)會(huì)，令其有強(qiáng)烈的歸屬感。這部分人是企業(yè)的中堅(jiān)力量，因此穩(wěn)定第一。對(duì)基層以利益為目標(biāo)的員工就應(yīng)該給予與之能力相匹配的收入，并給予升職、加薪的機(jī)會(huì)，為利益留人。基層員工的流動(dòng)率最高，就是因?yàn)槠浠�本利益目�?biāo)沒有達(dá)到。要想穩(wěn)定，企業(yè)的薪酬福利制度必須起到激勵(lì)作用，讓員工覺得有奔頭。另外適當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)與淘汰也屬正常現(xiàn)象，企業(yè)人力資源主管只要掌握好流動(dòng)比例和流動(dòng)對(duì)象就不必大驚小怪。
⑵提供培訓(xùn)和持續(xù)提高的機(jī)會(huì)
 任何人的知識(shí)總是有限的，但求知的欲望是無限的。有些人的離職莫明其妙，其實(shí)就是他們?cè)诠�司中沒有培訓(xùn)和持續(xù)提高的機(jī)會(huì)，知識(shí)結(jié)構(gòu)得不到更新和充實(shí)。如果不跳槽，長此以往，也就等于喪失了生存的能力。
 拿國企人才流失問題來說,據(jù)中國社會(huì)調(diào)查所2005年調(diào)查顯示在過去的5年中被調(diào)查的國企共引入各類科技人才7831人,而流出的各類科技人才達(dá)5521人,引入和流出的比例為1：0.71。其中北京、上海、廣州三市國企人才流失現(xiàn)象更為嚴(yán)重。引入與流出的比例為1:0.89。而對(duì)此現(xiàn)象的分析總結(jié)發(fā)現(xiàn),人才能否得到有效培訓(xùn)和持續(xù)提高的機(jī)會(huì)是眾多原因中比較核心的一個(gè)因素。 長期以來，國企都把教育培訓(xùn)支出當(dāng)作純成本，不愿重點(diǎn)投資。由此導(dǎo)致中國國企人均培訓(xùn)費(fèi)用與發(fā)達(dá)國家相差幾十倍。“重使用、輕培養(yǎng)”的現(xiàn)象在國企中比較普遍。總體來說，國企在人才培訓(xùn)制度、機(jī)制，以及創(chuàng)新方面還亟待完善。多數(shù)國企對(duì)于培訓(xùn)在企業(yè)中高層人才管理方面的重要性認(rèn)識(shí)不足，更缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容。
 而一些大型的外資企業(yè)卻非常重視人才的培訓(xùn)和持續(xù)提高的機(jī)會(huì).他們?yōu)槠髽I(yè)員工因人而異的設(shè)計(jì)職業(yè)生涯藍(lán)圖.并建立公司內(nèi)部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)及系統(tǒng)的培訓(xùn)流程. 這樣不僅讓員工獲得實(shí)效的培訓(xùn)成果,而且使員工對(duì)自身在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展有著足夠的信心和期望.最終達(dá)到留住人才,發(fā)展人才,為企業(yè)最終產(chǎn)生價(jià)值的目的.這一點(diǎn)上,原Alcatel公司, MOTOROLA公司做得相當(dāng)突出,他們甚至有自己的大學(xué),以培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部各領(lǐng)域的專業(yè)人才.
⑶通過績效管理，了解員工的業(yè)績及職業(yè)傾向，通過激勵(lì)及內(nèi)部調(diào)動(dòng)等手段使其最大限度的發(fā)揮其才能。
 ①給員工可以奮斗的事業(yè)。人才流動(dòng)的方向一般都是哪里最能發(fā)揮人的潛能，人才就往哪里流動(dòng)得越多。企業(yè)有前途、事業(yè)喜人，人都愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發(fā)展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業(yè)留人。事業(yè)對(duì)人才有非常大的凝聚力，有才華的人會(huì)把事業(yè)作為自己的第一追求，所以應(yīng)該讓想干事的人有事干，能干事的人干成大事，這也是國內(nèi)企業(yè)特別是國有企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。或許高薪能夠一時(shí)留住人才，但是事業(yè)卻能長期留住人才。
 一項(xiàng)由中國人才熱線網(wǎng)站開展的調(diào)查就顯示,與激勵(lì)性的薪酬相比,培訓(xùn)和多方位上升空間更能吸引要求成長的企業(yè)員工。
 該調(diào)查依靠中國人才熱線、搜狐、ＴＯＭ、ＱＱ等網(wǎng)站收集調(diào)查問卷，公眾投票4個(gè)月，共收到1057580張投票。調(diào)查依靠中國人才熱線、搜狐、ＴＯＭ、ＱＱ等網(wǎng)站收集調(diào)查問卷，公眾投票4個(gè)月，共收到1057580張投票。通過后臺(tái)數(shù)據(jù)分析可以看出，企業(yè)員工最關(guān)注的是培訓(xùn)和多方位上升空間，有21％的公眾選擇了這一項(xiàng)作為評(píng)價(jià)最適合員工成長企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)；其次是激勵(lì)性的薪酬福利機(jī)制，選擇這一項(xiàng)的公眾比例有17％；有14％的公眾著重企業(yè)平臺(tái)吸引力；11％的公眾認(rèn)為提供良好的工作環(huán)境是評(píng)價(jià)優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)；選擇管理者親力親為進(jìn)行人才培養(yǎng)與管理僅占10％。
 由此，我們應(yīng)該看到一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)不僅要給員工提供具有競爭力的薪酬待遇，還要建立適合員工成長的發(fā)展機(jī)制。 這一點(diǎn)上，我過的中興通訊公司做得由為突出。
 在業(yè)界，中興通訊“以人為本”的柔性管理一直享有較高盛譽(yù)。高科技、高學(xué)歷人才是思維最活躍、自我實(shí)現(xiàn)意識(shí)最強(qiáng)的群體之一。要留住這個(gè)群體，除了待遇，良好的個(gè)人發(fā)展空間相當(dāng)重要。深諳用人之道的中興通訊衍生出一套“中興通訊模式”的“三線晉升”人才培養(yǎng)機(jī)制，按管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)的“三條跑道”，為公司員工提供盡可能多的發(fā)展空間。
 基于上述的方法，中興通訊員工敬業(yè)度分值呈現(xiàn)年年提升的趨勢(shì)，目前公司總體敬業(yè)度分值已接近業(yè)界最優(yōu)秀公司的敬業(yè)度得分。
 ②給員工適度的成就感。充分“體現(xiàn)只要你能干，機(jī)會(huì)就一定多；只要你肯干，收獲就一定多的人才觀”。如果“做多做少一個(gè)樣，做與不做一個(gè)樣”這種狀況出現(xiàn)在我們的公司中，那么人才流失就是必然的事。企業(yè)唯有使人才感到“值得留下來”，并且心甘情愿地付出他們的聰明才智。
 ③看到員工的才能，就要知人善用。管理人員要注意員工在某一方面績效差或好，都應(yīng)給予足夠的重視，通過談話了解其真正原因，能力確實(shí)突出的應(yīng)給他們更大的發(fā)揮空間并且進(jìn)行有效的授權(quán)，這是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎(chǔ)，就不必?fù)?dān)心員工會(huì)離開了；對(duì)績效差的員工，要幫助其找出真正的原因，是自身的原因還是外部原因，通過內(nèi)部調(diào)崗等措施幫助其找到最適合的發(fā)展空間。
 ④制定員工職業(yè)生涯計(jì)劃。要使每個(gè)人都有適合的崗位，有全面的培訓(xùn)，有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，有整體的關(guān)心，給他目標(biāo)、給他提升、給他機(jī)會(huì)、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業(yè)生涯，這是留住人才的最好方法。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)人來說，職業(yè)的成就感有時(shí)可能會(huì)比他的生命更為重要。所以，給人職業(yè)生涯對(duì)于他來說，就是給他成功的階梯，大多數(shù)人才在這個(gè)時(shí)候都會(huì)安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低于5%，原因就在于此。
⒊留人要為之提供“平臺(tái)”
 ⑴.公平競爭的平臺(tái)。企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境對(duì)于每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來說都應(yīng)該是公平的。我們的人才市場市場化程度還不高，企業(yè)內(nèi)部也僅是開展了公開競爭和選拔，而人員評(píng)價(jià)、工作評(píng)價(jià)還比較落后。與國外先進(jìn)企業(yè)相比，我們的差距之一就是缺少一個(gè)公平競爭的環(huán)境，所以創(chuàng)建公平的競爭環(huán)境對(duì)于人才的成長來說至關(guān)重要。在某些企業(yè)內(nèi)部，人們的不滿往往是認(rèn)知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導(dǎo)致人才的流失；而留下的人也不會(huì)因此就獲得平衡，如同一個(gè)天平，缺失了一方，另一方仍會(huì)有不平衡感受產(chǎn)生。
 ⑵參與社會(huì)分工合作的平臺(tái)。不少企業(yè)在留人上有一個(gè)誤區(qū)，就是要求員工成為企業(yè)的附屬品，不能朝秦暮楚。這種思想實(shí)際上是不把人當(dāng)作一種資源來看待。但人是活化的資源，不是物。個(gè)人的能力也是多方面的，作為社會(huì)的一分子，他在有能力的情況下，應(yīng)該允許他參與社會(huì)的分工與合作。只要遵守職業(yè)道德準(zhǔn)則，應(yīng)該允許人們到更廣闊的天地去施展才華，畢竟人不是某一個(gè)企業(yè)所獨(dú)有的財(cái)產(chǎn)。
 ⑶.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力是提供這些平臺(tái)的關(guān)鍵。要想留住優(yōu)秀人才，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的能力非常重要。留人靠環(huán)境，更要靠好的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)如果能把人力學(xué)運(yùn)用好，留住好的人才自然不在話下。首先，領(lǐng)導(dǎo)要有人格魅力，形成同心，整合群力，這樣企業(yè)的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團(tuán)隊(duì)。其次，領(lǐng)導(dǎo)要激活每一個(gè)員工的開發(fā)潛力、個(gè)人潛力，這樣創(chuàng)新力就會(huì)顯現(xiàn)。第三，領(lǐng)導(dǎo)要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位員工，根據(jù)不同情況運(yùn)用不同對(duì)策解決其具體困難和問題。對(duì)有棱角、有個(gè)性、有特色的人，就要用人所長；對(duì)有勇、有謀、有特長的人，要相敬相親，以賢相待；對(duì)有強(qiáng)烈私心的人，則要審慎對(duì)待，用其才但更要防其奸，必要時(shí)也不要吝惜，免得一條臭魚攪得一鍋腥，請(qǐng)其走人。
   對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，多年的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐，可能形成了一套吸引人才和挽留人才的成功經(jīng)驗(yàn)和辦法，但是要形成一種良好的人性化的具有強(qiáng)大凝聚力的人才氛圍，還需要我們拿出百分之百的誠意，保證人才在成就感的滿足上、在自身價(jià)值的體現(xiàn)上雙豐收。在這樣的企業(yè)里，即使有人才要離開，他們也會(huì)和企業(yè)成為朋友。”人心向背與企業(yè)興衰之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，也許今天的員工就是明天的合作伙伴。無論從哪個(gè)角度來說，都應(yīng)該建立良好的關(guān)系。雖然有些人才要走是留不住的，但企業(yè)唯有不斷從自身找到不足并加以完善才會(huì)吸引更多的人才加盟。
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