中國企業(yè)家的慣性思維
 中華五千年的悠久歷史，從偉大改革家鄧小平同志的“改革開放”到中國加入WTO。正面臨著來自全球的思想文化的沖擊，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的時代的來臨，中國這座歷史悠久，人口繁多土地遼闊的國家，正面臨著“八國聯(lián)軍”的新危機(jī)，一場沒有硝煙的“經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭”正在悄然的進(jìn)行，卸下那笨重的“大炮”沒有了“小米加步槍”的機(jī)械，有的只是人類最本質(zhì)、最本能的東西“智慧” 這是一場膽量 勇氣 眼光 智慧的碰撞。誰會是這場波及全球 沒有硝煙的戰(zhàn)爭最后的贏家呢？答案我們不得了之。但那句喊了半個世紀(jì)的口號我們銘記于心那就是“落后就要挨打”。
  “改革開放、中國入世、經(jīng)濟(jì)全球化”。這些在帶給中國企業(yè)發(fā)展 、帶動中國經(jīng)濟(jì)高速增長的同時也帶給我們新的危機(jī)。我們怎樣才能利用這樣的大資源來幫助自身發(fā)展，而不是讓“列強(qiáng)”來“瓜分”我們自己的資源。中國企業(yè)怎樣才能在競爭激烈的國際舞臺上勝出呢？縱觀歷史，我們中國是從一個短缺的時代過來的，短缺時代留給我們的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在一個競爭日趨激烈的時代并不適用，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往因?yàn)橐酝�的�?jīng)驗(yàn)而看不清新事物的本質(zhì)。所以中國企業(yè)如果要在國際競爭中勝出，就必須改變觀念，破除以往的慣性思維，否則只能添居人后。
 例如：當(dāng)一個企業(yè)要進(jìn)入一個行業(yè)的時候，我們的企業(yè)是如何判斷的呢？一般都會說，要看行業(yè)的潛力是不是大，要進(jìn)入到最有潛力的行業(yè)中去。在這種思維的作用下，這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決策的時候都是“跟著感覺走”、“跟風(fēng)走”。感覺哪個行業(yè)有潛力，哪個行業(yè)發(fā)展勢頭好，就去投資那個行業(yè)，聽說互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有潛力，所有的企業(yè)都要變成·COM；聽說房地產(chǎn)會賺錢，不管這個企業(yè)原先是做什么的，可能是做鞋子的，可能是做機(jī)械的，也可能是搞電子的，都一窩蜂去投資房地產(chǎn)。最后結(jié)果呢，就是企業(yè)被拖跨。這就是屬于典型的看不清事物的本質(zhì)，不能辨析行業(yè)的發(fā)展規(guī)律和市場的機(jī)制。時代已經(jīng)改變了。20年前，我們或許還能說，要選擇最有潛力的行業(yè)去發(fā)展。因?yàn)槟阒灰�進(jìn)對了行業(yè)，就不怕不賺錢。但是在國際化競爭如此激烈的今天，哪個行業(yè)還能等著我們進(jìn)去輕松賺錢？可以說沒有哪個行業(yè)是有潛力的，或者也可以說是，每個行業(yè)都是有潛力的，真正的取勝之道在于，無論處于哪個行業(yè)，都應(yīng)樹立一種危機(jī)意識，從競爭中尋找到克敵制勝的訣竅。
    企業(yè)自身發(fā)展也如此，沒有哪個企業(yè)是永遠(yuǎn)的領(lǐng)先，總是有高潮 、低谷的時候，但越是企業(yè)到了危急關(guān)頭，就意味著機(jī)會越大。這種環(huán)境下，誰能看清事物發(fā)展的本質(zhì)，變危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，創(chuàng)造出不同于他人的市場，誰就成為勝出者。
    中國正處于邁向國際化的關(guān)鍵時刻，經(jīng)過20多年的改革開放，我們擁有了很多規(guī)模較大，有一定競爭力的企業(yè)，比如（海爾，聯(lián)想，華為，包括阿里巴巴等等）但同世界知名企業(yè)相比我們的整體還是很弱小的，他們憑借資金、技術(shù)、管理等方面的強(qiáng)大優(yōu)勢牢牢樹立了他們的壟斷地位，那么，我們怎樣才能改變這種被動局面呢？我個人比較贊同“郎教授”的觀點(diǎn)我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須摒棄陳舊的思維，具備新思維，即是“舍末逐本”，看清和把握事物的本質(zhì)，二是善于在危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)，變劣勢為優(yōu)勢。
 以下例舉兩個案例加以分析并說明新思維的重要性：
 
韓國三星電子李健熙

 韓國與中國文化相似，地理位置接近，我們就以韓國的三星電子（Samsung）為例加以說明：
 從三星電子董事長李建熙的決策過程，我們足以印證正確的思維帶來的力量。首先，李建熙具備把握事物本質(zhì)的能力，他對IT行業(yè)的本質(zhì)看得很清楚，那就是——IT行業(yè)的本質(zhì)是不可被隱藏的；IT的技術(shù)是不可能超越美國的。
 什么是IT行業(yè)技術(shù)是不可隱藏的？舉例來說，IBM在研發(fā)286時投入了大量的研法成本，打敗了蘋果電腦，但卻造成了業(yè)界的仿造，由于仿造者不需向IBM那樣投入巨大的研法費(fèi)用，所以成本較底，競爭激烈的結(jié)果使IBM利潤大副下降。因此IBM在開發(fā)386時就加入了“微信道”杜絕了仿造，結(jié)果這樣破壞了IT技術(shù)不可被隱藏的定律，由于全世界的其他軟硬件廠商都無法了解微信道，導(dǎo)致IBM與全球的386都不兼容的后果，1989年IBM的首席執(zhí)行官下臺，IBM也差點(diǎn)倒閉。
 李建熙深知這點(diǎn)，所以，他決定不去花大力氣搞科技開發(fā)，因?yàn)樗�知道無論如何開發(fā)，都難以與那些已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢地位的歐美公司匹敵，所以，三星實(shí)施了“反向工程”，通過支付專利金引入技術(shù)，然后以模仿的方式學(xué)習(xí)他人的技術(shù)，再改造適合自身使用的研發(fā)方向，而且由于沒有過多的“過程”三星可以大副降低研發(fā)成本，這樣三星在投放在發(fā)展技術(shù)的總金額遠(yuǎn)底于同行，除了直接購買專利，三星后期還采用“強(qiáng)強(qiáng)合作”與其他世界頂尖的科技公司合作研發(fā)新科技，這樣三星不僅保證技術(shù)不落后，還可以研究出新科技以及降低研發(fā)成本。
   不過，這樣僅僅是縮短了與同行先鋒企業(yè)在技術(shù)開發(fā)上的距離，沒有自身的核心競爭力，這是他成為行業(yè)領(lǐng)先者的最大阻力，這時，李建熙“從危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)，變劣勢為優(yōu)勢”的思維使三星真正走上了成功之路。
 他又一次透析本質(zhì)，認(rèn)識到了企業(yè)生命維系于產(chǎn)品能否獲得市場的青睞，三星要做的不一定是成為技術(shù)的領(lǐng)先者，而是要將技術(shù)成果轉(zhuǎn)化為迎合消費(fèi)者需要的商品。
 因此他無非做的就是兩點(diǎn)：一是專注于產(chǎn)品的設(shè)計，二是貼近市場的需求。
 具體策略包括：為了激發(fā)員工創(chuàng)意，在全球各地設(shè)立了多家設(shè)計學(xué)院，在全球設(shè)立了13個研發(fā)中心，專門從事面向當(dāng)?shù)厥袌霎a(chǎn)品的研究開發(fā)，定期調(diào)查消費(fèi)者的需求，在針對他們的需求來進(jìn)行個性化的外觀設(shè)計，三星產(chǎn)品的熱銷，其個性化的產(chǎn)品外觀設(shè)計起了決定性的作用。之后，三星還獨(dú)創(chuàng)了“垂直生產(chǎn)體系”使它的生產(chǎn)成本大副下降，最具體的例子就是三星銷售的成長率高于銷售成本的成長率，這種體系使三星任何一個子公司的創(chuàng)新都有最終承接物，例如手機(jī)。
 縱觀三星的成長史，三星及其領(lǐng)導(dǎo)人李建熙之所以成功，有兩點(diǎn)十分可貴：一是敏銳地把握企業(yè)競爭和行業(yè)發(fā)展的本質(zhì)，二是在一個惡劣的競爭環(huán)境中，能找到轉(zhuǎn)機(jī)，最終形成了三星自己的獨(dú)特優(yōu)勢。這種技能是值得我們廣大企業(yè)家們學(xué)習(xí)的。
 韓國還有很多優(yōu)秀的企業(yè)如：現(xiàn)代汽車，LG等等。我認(rèn)為韓國企業(yè)的成功的主要動力來自于企業(yè)家思維的成功，韓國企業(yè)家的思維和中國企業(yè)家的思維完全不同。如果我們不及早的放棄這種慣性思維，將前途堪。
 
 二 “索尼”的分析：
 
 以“索尼”為例，由于索尼的創(chuàng)辦人盛田昭夫和井深大所創(chuàng)立的一意孤行地人治文化——也就是眾人反對之下，他們?nèi)匀灰灰夤滦械亻_發(fā)隨身聽以及“特麗瓏”彩電使得索尼產(chǎn)品橫掃全球，但是他們兩人敏銳的商業(yè)思維所創(chuàng)立的這種一意孤行的文化終于惹下禍端。其繼任人出井伸之也是一意孤行地放棄電子產(chǎn)品的開發(fā)而轉(zhuǎn)向內(nèi)容的開發(fā)。他的一意孤行的結(jié)果導(dǎo)致了2003年4月震驚全球的索尼震撼，股價兩天之內(nèi)下跌了40%，反映了索尼產(chǎn)品滯銷的窘境。
 出井伸之痛定思痛后決定要在2006年甲子慶典之前對索尼在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)上能夠有重大改革，這樣就有了索尼的“革新60”出井伸之還立下如不成功將可以換帥的“誓言”。“革新60”的目標(biāo)是：重振索尼作為在21世紀(jì)的一個主導(dǎo)的消費(fèi)名牌的地位，最終在沒有找到本質(zhì)的改革是失敗的，在“企業(yè)文化”的問題下，歷經(jīng)兩年的“革新60”最終宣告失敗。
 出井伸之在首次改革失敗過程中看清了事物的本質(zhì)，企業(yè)文化和企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)人的慣性思維于是他做了兩項(xiàng)終極決策：
 ①更換集團(tuán)董事局的成員組成
 ②更換主帥，即出井伸之董事長本人
 在把董事局的成員和組成做變動的背后是增加公司治理的透明度，降低公司政策內(nèi)部派系的影響，也把反改革的勢力趕出了董事局。
 索尼在以上困境之下，決定要徹底改變企業(yè)慣性思維的影響，決定委任一個非日本人的董事長以解決日本人自身思維的不足，他們決定委任統(tǒng)領(lǐng)索尼美國娛樂業(yè)務(wù)的霍華德-斯金格為新任董事長。
 斯金格看清了造成索尼問題的原因，看清了事物的本質(zhì)，他認(rèn)為是產(chǎn)品管理不當(dāng)，非核心業(yè)務(wù)失策，成本控制不宜，最后是企業(yè)文化的問題。并對其每個問題都進(jìn)行了深入分析。這次第二次“革新60”方向正確、力度適中、看清了事物的本質(zhì)，只要“對癥下藥”堅(jiān)決執(zhí)行，前景甚好。
 索尼在戰(zhàn)后的日本迅速崛起并打入國際市場，一直以來也是秉承其創(chuàng)辦人創(chuàng)新和努力的奮斗精神，但同時也孕育了索尼賴以成功，并隨繼陷入困境的企業(yè)文化，經(jīng)歷過首次改革的失敗，索尼現(xiàn)在面臨對新一輪的改革時也有了新一番的體驗(yàn)。索尼的企業(yè)文化問題其實(shí)也并非獨(dú)有的；這個問題在亞洲地區(qū)廣泛存在，因此我們應(yīng)以索尼痛苦的改革為借鑒，正視企業(yè)管治的問體會題。
 
 三 我的體會
 
 看過這幾個案例，深思中國企業(yè)家的慣性思維在這個經(jīng)濟(jì)全球一體化的激烈社會中轉(zhuǎn)機(jī)的危機(jī)，我們的企業(yè)家也應(yīng)正視這種新的思維，那就是認(rèn)清事物的本質(zhì)，從危機(jī)中尋找到轉(zhuǎn)機(jī)。而這點(diǎn)上韓國企業(yè)做的非常好，這也是為什么韓國企業(yè)能在短短的時間內(nèi)超日趕美，這是我們應(yīng)該關(guān)注的。另外，日本企業(yè)的失敗根源雖然不同，但是日本企業(yè)聘用外國人就是希望打破這種慣性思維，不知道結(jié)果如何，但至少方向是正確的，只是一個時間和執(zhí)行力的問題。這里還要注意一點(diǎn)并不是只有找外國人來才能做好，是不是外國人并不重要，只要認(rèn)清事物的本質(zhì)，從危機(jī)中尋找到轉(zhuǎn)機(jī)，一樣可以有效提升企業(yè)經(jīng)營的績效
 我的這篇文章其根本的中心內(nèi)容說明了我國的企業(yè)家應(yīng)該摒棄中國傳統(tǒng)的慣性思維，在企業(yè)的發(fā)展中看清事物的本質(zhì)，在這個充滿危機(jī)的商業(yè)競爭中尋求新的轉(zhuǎn)機(jī)。
 希望我們的國家更強(qiáng)大，更富有。