對國有商業(yè)銀行成本效益管理的幾點(diǎn)思考

 摘要：在新的形勢下，國有商業(yè)銀行原有的管理方法很難適應(yīng)新的金融環(huán)境，要想應(yīng)對復(fù)雜多變的局面，在競爭中立于不敗之地，就必須以經(jīng)濟(jì)效益為核心，加強(qiáng)對各項經(jīng)營成本、風(fēng)險成本進(jìn)行核算、控制、分析與管理，優(yōu)化決策，以求以最小的投入，取得最大的產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)效益最大化，增強(qiáng)綜合競爭能力。
 
 關(guān)鍵詞： 成本、風(fēng)險、控制、對策
 
 隨著我國加WTO，國有商業(yè)銀行的外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化，銀行業(yè)面臨著國有企業(yè)股份制改造、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、金融與科技創(chuàng)新、金融產(chǎn)品需求多元化、同業(yè)競爭日趨激烈的新形勢。在新的形勢下，國有商業(yè)銀行原有的管理方法很難適應(yīng)新的金融環(huán)境，要想應(yīng)對復(fù)雜多變的局面，在競爭中立于不敗之地，就必須以經(jīng)濟(jì)效益為核心，加強(qiáng)對各項經(jīng)營成本、風(fēng)險成本進(jìn)行核算、控制、分析與管理，優(yōu)化決策，以求以最小的投入，取得最大的產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)效益最大化，增強(qiáng)綜合競爭能力。
 一、目前國有商業(yè)銀行在成本管理中存在的問題
 （一）、成本核算的意識不強(qiáng)，缺乏科學(xué)化成本管理理念。
 1、成本管理外部控制強(qiáng)于內(nèi)部控制，事后多于事先，較為被動。一個時期以來，商業(yè)銀行的成本管理主要是對報告期末成本實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行核算、監(jiān)測和考評，管理部位較多的居于成本運(yùn)動過程的末端，常常處在“被動認(rèn)帳”狀態(tài)，在一定程度上縮小了成本管理的范圍和功能。成本管理事后計算、統(tǒng)計多，事先預(yù)防、控制少；外部控制強(qiáng)，內(nèi)部控制弱；部分成本環(huán)節(jié)未得到有效的控制和制約，造成管理被動，支出增大。如2000年以前，由于部分商業(yè)銀行成本效益觀念淡薄，未能發(fā)揮成本管理在貸款經(jīng)營過程中的事先預(yù)防作用，不良貸款率不斷攀升，導(dǎo)致以后年度，特別是近幾年資產(chǎn)質(zhì)量控制成本和風(fēng)險補(bǔ)償成本大額增長，對全行發(fā)展產(chǎn)生了不良影響。
 2、商業(yè)銀行對成本的管理基本仍局限于費(fèi)用管理。主要由計財部門壓縮費(fèi)用預(yù)算，只盯住成本中費(fèi)用的削減，忽視成本創(chuàng)造價值的作用。網(wǎng)點(diǎn)的形象、服務(wù)環(huán)境、設(shè)施落后于同業(yè)。這種單靠削減費(fèi)用、壓縮支出，增加利潤的做法，難以在同業(yè)競爭中處于優(yōu)勢，是缺乏發(fā)展動力的，相反，只會限制自身的發(fā)展。
 3、成本管理只重視費(fèi)用管理而忽視銀行經(jīng)營成本中占比最大的籌資成本的管理與控制，是舍本逐末的做法。例如：2004年，甲支行全口徑存款利息支出4980萬元，占營業(yè)支出9557萬元的52.1%，甲支行是借差行，如包含向分行借款利息支出2072萬元，占比達(dá)73.8%，業(yè)務(wù)管理費(fèi)用（非人力費(fèi)用）1353萬元，僅占比14.1%。資金成本的管理、調(diào)控相對于占比較小的費(fèi)用壓縮、節(jié)約，更有潛力可挖，創(chuàng)利空間更大。
 （二）、成本管理工作和管理水平相對落后
 1、成本管理注重即期核算，缺乏對機(jī)會成本的管理、分析。
 商業(yè)銀行成本管理比較注重即期成本核算，對直接影響經(jīng)濟(jì)效益的費(fèi)用支出控制較為重視，管理也比較嚴(yán)格，但同時對其他成本的管理和控制相對有所放松。一方面在經(jīng)營過程中，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，會產(chǎn)生一些隱性成本，這部分成本支出往往需要經(jīng)過一定時期積累才會形成顯性成本，在形成顯性成本以后，又會快速增長，對效益影響較大。如前些年部分地區(qū)、部分行一度出現(xiàn)盲目擴(kuò)大規(guī)模，“占地盤”、“鋪攤子”、不惜高成本購建、裝修營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，形成大量資本性支出，造成無效益資金占用，加大了隱性成本，付出了效益代價。另一方面在銀行把資金、費(fèi)用投向一地、一項目時，放棄其他選擇機(jī)會可能產(chǎn)生的機(jī)會成本。但是我們往往在進(jìn)行項目投資時并未考慮機(jī)會成本，更沒有分析所放棄的投資機(jī)會將帶來多少收益，這樣，就出現(xiàn)了一些地區(qū)、一些行資產(chǎn)大量閑置與資源嚴(yán)重不足并存，效益好的行無錢投資與效益差的行無處投資并存的現(xiàn)象，喪失了獲取更多經(jīng)濟(jì)效益的機(jī)會。
 
 2、成本管理過分依賴財務(wù)會計方法，缺少管理會計手段。
 目前商業(yè)銀行成本管理大多依賴傳統(tǒng)的成本會計核算及管理方法，對較為先進(jìn)的管理會計手段運(yùn)用較少，雖然近幾年有部分行已經(jīng)開始嘗試運(yùn)用管理會計方法對成本進(jìn)行更加科學(xué)深入的分析、控制和管理，但是仍然存在管理會計在地區(qū)及各行間應(yīng)用不平衡、會計基礎(chǔ)信息薄弱、實(shí)施存在一些困難的問題，特別是作為成本產(chǎn)生重點(diǎn)環(huán)節(jié)的營業(yè)機(jī)構(gòu)從部門預(yù)算編制到信息數(shù)據(jù)采集；從成本劃分到部門考評均處于起步階段，尚未建立完整的管理會計基礎(chǔ)，使成本管理出現(xiàn)簡單核算多，深入分析少；經(jīng)驗控制多，科學(xué)管理少的粗放式管理，不適應(yīng)經(jīng)營發(fā)展的要求。
 （三）、商業(yè)銀行在財務(wù)資源分配上“按需分配”的客觀現(xiàn)象仍普遍存在。
 1、營業(yè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營規(guī)模差異使其盈利能力差異性很大，但在財務(wù)資源的需求及占用上基本相近，營業(yè)機(jī)構(gòu)的固定資產(chǎn)占用、折舊、房租、裝修攤銷、基本工資等，與其規(guī)模、業(yè)務(wù)量關(guān)聯(lián)度不大，只要該網(wǎng)點(diǎn)存在，不論其創(chuàng)利能力大小、水平高低，都必須配置。由此可見，資源投入經(jīng)營規(guī)模不同的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，所取得的效益差別很大，因此，降低了財務(wù)資源的創(chuàng)利價值。
 2、商業(yè)銀行對營業(yè)機(jī)構(gòu)的營銷、公關(guān)費(fèi)用的配置雖主要以效益為依據(jù)，但商業(yè)銀行對同樣規(guī)模、對銀行有同樣貢獻(xiàn)度的客戶重視的程度不同，維護(hù)的方式、方法也不同，在營銷費(fèi)用的投入上差距也很大，造成費(fèi)用投入產(chǎn)出比的差別很大，也降低了費(fèi)用資源的創(chuàng)利功效。
 （四）、目前的風(fēng)險管理、防范體系不夠健全。
 在同業(yè)競爭日趨激烈、市場拓展的難度不斷增加的情況下，商業(yè)銀行內(nèi)部風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展不相適應(yīng)。如內(nèi)部操作風(fēng)險控制體系不夠完善；一些貸款項目的評估、審批對市場風(fēng)險判斷不準(zhǔn)確；在一定程度上掩飾了潛在的經(jīng)營風(fēng)險。
 二、改善商業(yè)銀行成本管理的幾點(diǎn)建議
 （一）、統(tǒng)一認(rèn)識，轉(zhuǎn)變觀念，樹立科學(xué)的成本管理理念。
 1、要更新理念，樹立成本效益的管理觀念。
 要按照現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行新體制、新機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，使各級管理人員統(tǒng)一認(rèn)識，轉(zhuǎn)變觀念，充分了解商業(yè)銀行現(xiàn)階段經(jīng)營戰(zhàn)略中成本管理的目標(biāo)、任務(wù)，正確理解并貫徹實(shí)施。打造一支既善于攻關(guān)、談判，又精于算賬、管理的適應(yīng)現(xiàn)代銀行經(jīng)營管理需要的團(tuán)隊。我們倡導(dǎo)的成本管理不應(yīng)是單純的成本節(jié)約，成本降低，而應(yīng)當(dāng)是有效益的成本支出，用成本創(chuàng)造效益。所謂成本的升降應(yīng)當(dāng)總是與其產(chǎn)生的效益、增加的價值相聯(lián)系的。如果片面強(qiáng)調(diào)降低成本，勢必會減少某些短期看來高昂但卻必要的戰(zhàn)略性投入，從而影響企業(yè)的創(chuàng)新和競爭力的形成。要實(shí)行差別化的客戶發(fā)展戰(zhàn)略。例如對高端客戶的個性化服務(wù)，無論是前期的新產(chǎn)品研發(fā)還是高效率、高質(zhì)量的現(xiàn)場服務(wù)都勢必會增加銀行的經(jīng)營成本。關(guān)鍵的問題是，只要個性化服務(wù)帶來的價格溢價可以彌補(bǔ)追加的經(jīng)營成本，那么這種成本增加就是值得的。
 2、要消除浮躁心態(tài)，從基礎(chǔ)抓起，夯實(shí)成本管理基礎(chǔ)。
 企業(yè)成本控制就是要十分關(guān)注經(jīng)營每個環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)，就是要精細(xì)化管理，通過有效的方法促使每個環(huán)節(jié)、每個員工個體都處于受控狀態(tài)，無論是資源的占用、耗費(fèi)還是所取得的財務(wù)成果的分配處置都納入有效的控制。無論思想的灌輸，還是機(jī)制的建立都不是一朝一夕的事情。因此，要擺正成本管理的心態(tài)，踏踏實(shí)實(shí)、循序漸進(jìn)，才能使成本管理收到實(shí)效。
 3、強(qiáng)化部門成本管理職責(zé)，建立考評體系，提高成本管理效率。
 不斷強(qiáng)化成本預(yù)測分析，建立符合商業(yè)銀行特點(diǎn)的成本預(yù)測分析系統(tǒng)，提高對經(jīng)營狀況和外部環(huán)境的快速反應(yīng)能力；進(jìn)一步明確各經(jīng)營管理部門的成本管理職責(zé)，建立部門成本核算、分析、考評體系；通過對業(yè)務(wù)量、成本和效益之間的依存關(guān)系的測算、分析，隨時掌握成本動因變化，以達(dá)到對成本要素進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)，真正使成本管理貫穿于經(jīng)營全過程、管理各部門，提高全行成本管理效率。
 (二)  運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)手段和方法，有效實(shí)現(xiàn)全面成本管理。
 1、全面實(shí)施管理會計，提高成本管理的科學(xué)性、合理性。
 在現(xiàn)行的成本會計管理基礎(chǔ)上，運(yùn)用管理會計方法進(jìn)行成本管理，如對基層營業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行盈虧平衡的測算、分析，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局，撤銷單產(chǎn)效益差的營業(yè)機(jī)構(gòu)，增加效益好的網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)出；對重要客戶和主營業(yè)務(wù)經(jīng)營效益進(jìn)行評估，穩(wěn)固重點(diǎn)客戶群體，提高經(jīng)營效益；開展重大支出項目投入產(chǎn)出分析，合理配置財務(wù)資源，提高項目決策的科學(xué)性；實(shí)行費(fèi)用定額管理，節(jié)約支出，控制成本。通過運(yùn)用管理會計方法，建立一套以管理會計為基礎(chǔ)，以投入產(chǎn)出決策分析系統(tǒng)為核心的科學(xué)的成本管理方法，為經(jīng)營決策提供各種有效數(shù)據(jù)支持。2、資金成本是商業(yè)銀行的第一大成本支出，是成本管理中極其重要的內(nèi)容。隨著利率市場化的發(fā)展，資金成本管理顯得更加重要。
 目前，從整個商業(yè)銀行系統(tǒng)來看，資金成本已實(shí)行統(tǒng)一的存款內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，是現(xiàn)代商業(yè)銀行資金管理、配置的重要杠桿和工具，有利于總行集中調(diào)度資金，投向優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)項目，降低資金閑置成本，有效提高資金使用的效益。但由于商業(yè)銀行所在的地域及歷史原因，實(shí)際負(fù)債成本的差異較大，統(tǒng)一的存款內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格不能有效地觸動經(jīng)營部門積極、主動調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低籌資成本。為了能有效地觸動經(jīng)營部門、網(wǎng)點(diǎn)高度重視籌資成本管理、控制，積極、主動地去考慮如何降低籌資成本，可增設(shè)籌資成本專項考核，分別測算全行、各經(jīng)營部門、網(wǎng)點(diǎn)全口徑存款上年實(shí)際付息率，按低于上年實(shí)際付息率水平分別確定今年全行、各經(jīng)營部門、網(wǎng)點(diǎn)付息率，作為籌資成本管理的目標(biāo)，實(shí)行專項考核、獎勵。
 3、建立多主體、多層次、全方位、全過程的行之有效的成本管理體系。
 建立多渠道全方位的成本管理體系，對業(yè)務(wù)品種、項目及其他主要生產(chǎn)力要素的投入產(chǎn)出情況進(jìn)行充分完整的數(shù)據(jù)化管理，并進(jìn)行客觀的分析評價，努力拓展成本管理外延，通過對經(jīng)營管理活動各環(huán)節(jié)、各要素、各主體投入產(chǎn)出的計算、分析、評價，配置人、財、物、科技等生產(chǎn)力要素資源，將商業(yè)銀行的所有業(yè)務(wù)、所有行為、所有環(huán)節(jié)、所有要素均納入成本管理范疇，變被動認(rèn)賬型管理為主動控制型管理；變即期成本核算管理為先期、遠(yuǎn)期的預(yù)測管理；變注重利息支出、費(fèi)用支出的管理為既管理顯性成本又關(guān)注隱形成本，還測算機(jī)會成本的全過程成本管理，形成以成本產(chǎn)生各環(huán)節(jié)管理為基礎(chǔ)，經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，投入產(chǎn)出比為主要決策依據(jù)的綜合成本管理體系，促進(jìn)建行科學(xué)決策、高效運(yùn)行，達(dá)到以最小的成本獲取最大盈利的經(jīng)營目的。
 （三）、建立成本控制的制度化運(yùn)行機(jī)制
 根據(jù)銀行營運(yùn)成本的特點(diǎn)，大致可以分為四類：一是維持基本運(yùn)營的日常開支，例如水電費(fèi)、電子設(shè)備日常運(yùn)行費(fèi)用、物業(yè)管理費(fèi)、印刷費(fèi)、差旅費(fèi)、郵政電信費(fèi)等，這類成本剛性相對較大，但邊際效益較小；二是宣傳營銷成本，如招待費(fèi)、宣傳用品費(fèi)、廣告費(fèi)用等，這類支出與業(yè)務(wù)拓展密切相關(guān)，支出剛性相對較小，而邊際效益較大；三是長效成本投入，包括車輛房產(chǎn)等資本性新增投入、銷售渠道的建設(shè)（包括租賃裝修等）、信息技術(shù)投入、新產(chǎn)品的研究開發(fā)等，這類成本支出不僅當(dāng)期支出巨大，而且往往會帶來后續(xù)成本。四是人力費(fèi)用支出。對于四類不同性質(zhì)的成本支出，應(yīng)當(dāng)建立不同的管理機(jī)制，實(shí)施差別化的分類管理。
 1、對于第一類成本支出，必須堅持不懈地推行標(biāo)準(zhǔn)化管理。第一類成本的特點(diǎn)是剛性大，每天都在發(fā)生，但邊際效益較小。因此，對第一類成本的管理核心應(yīng)是“標(biāo)準(zhǔn)化”。雖然近年來，我們對動因較明顯，數(shù)據(jù)基礎(chǔ)較完善的一些項目已經(jīng)開始實(shí)行定額費(fèi)用管理，但實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的范圍和約束力度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理，一是要在適當(dāng)兼顧地區(qū)差異的基礎(chǔ)上建立一套全行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；由財務(wù)部門牽頭對水電費(fèi)、差旅費(fèi)等日常費(fèi)用項目制訂一套全行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，制訂成冊，明示于眾。二是逐步增強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的約束力度。在經(jīng)驗數(shù)據(jù)還不完善，標(biāo)準(zhǔn)還不穩(wěn)定的初期。應(yīng)當(dāng)容許對標(biāo)準(zhǔn)偏差有一定的容忍度。待標(biāo)準(zhǔn)完善后，要逐步增強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的約束力度；三是對標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行應(yīng)配套建立相應(yīng)的授權(quán)機(jī)制。在標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)際執(zhí)行中應(yīng)建立相應(yīng)的授權(quán)機(jī)制，對超過標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)按照不同額度授權(quán)不同管理級次的審批權(quán)限。
 2.對于第二類營銷成本的管理，可以考慮建立預(yù)算管理的動態(tài)、彈性管理機(jī)制。所謂“動態(tài)彈性”是指開支密切與收入效益相聯(lián)系.超收追加成本，減收則扣減成本，從而不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，使?fàn)I銷成本向有效益的區(qū)域，有效益的業(yè)務(wù)傾斜,增大營銷成本的邊際效益貢獻(xiàn).對招待費(fèi)等營銷性質(zhì)成本的管理尤其適用這種彈性管理機(jī)制.而對營銷活動費(fèi)用的管理,可以借鑒內(nèi)部訂單的做法。業(yè)務(wù)部門在各類專項營銷活動實(shí)施前提供實(shí)施方案，包括實(shí)施中所需的各類成本資源情況。實(shí)施中通過內(nèi)部訂單進(jìn)行專項營銷活動成本歸集，在營銷活動期間和結(jié)束時進(jìn)行執(zhí)行效果評估,從而考慮追加或扣收費(fèi)用資源。
 3.對于第三類長效成本投入,應(yīng)當(dāng)逐步建立項目投資管理機(jī)制。第三類成本投入包括大型電子設(shè)備的購買,固定資產(chǎn)的構(gòu)建,營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的租賃裝修等。這些不但支出巨大，而且將對全行的未來發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響。因此，對于第三類成本，應(yīng)當(dāng)逐步建立項目投資管理機(jī)制。一是要建立重大成本支出決策機(jī)制，落實(shí)項目責(zé)任人，嚴(yán)格過程管理。由于銀行的長效成本投入往往金額巨大，影響長遠(yuǎn)。因此必須要建立完善相應(yīng)的決策機(jī)制和過程管理機(jī)制，既保證長效成本投入是謹(jǐn)慎決策的結(jié)果，也通過過程管理中監(jiān)督制約機(jī)制的設(shè)立避免浪費(fèi)，并防止道德風(fēng)險；二是財務(wù)部門對這類成本的控制管理要進(jìn)一步前移。對銀行的大型投資項目，財務(wù)部門應(yīng)參與其中。包括參與成本與效益的對比分析，參與價格談判。從財務(wù)的角度對企業(yè)的項目投資提出意見和建議。三是做好項目投資的后評估工作。后評估作為一種檢驗資源是否有效配置的方法和手段，對提升財務(wù)管理水平，提高資源分配效益，對生產(chǎn)經(jīng)營決策都有十分重要的意義。后評估不僅要評估其投資回報以及對業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)影響，更要對成本預(yù)期效益的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行事后分析，對成本資源投入的有效性進(jìn)行評估。
 4、對于人力費(fèi)用中的基本保障工資可采取合理的定員、定崗、定基本工資的辦法核定工資定額，工資體現(xiàn)崗位差別，同時可有效調(diào)動員工的工作積極性。而對于按經(jīng)營業(yè)績考核分配的績效工資，則通過制定考核辦法，細(xì)化考核到個人，激勵員工充分利用各種資源，積極營銷各種產(chǎn)品，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，效益增長，同時，員工的績效工資也同時增長。�牐�
 （四）進(jìn)一步強(qiáng)化風(fēng)險成本管理，切實(shí)防范風(fēng)險，力求盡量降低風(fēng)險成本支出。
 商業(yè)銀行在經(jīng)營活動的每個環(huán)節(jié)中都存在著風(fēng)險，不可避免地會發(fā)生資產(chǎn)損失，風(fēng)險成本是一項重要的成本支出，已成為經(jīng)營業(yè)績價值的重要影響因素。風(fēng)險成本管理的重點(diǎn)一是完善信貸風(fēng)險監(jiān)控、預(yù)測體系，強(qiáng)化信貸政策的導(dǎo)向作用。二是建立、健全信貸風(fēng)險治理機(jī)制，細(xì)化風(fēng)險責(zé)任。健全以國家產(chǎn)業(yè)政策、法律、法規(guī)、信貸制度、信貸政策為核心的審批人員的責(zé)任制度，強(qiáng)化合規(guī)性風(fēng)險的責(zé)任管理；健全以客戶信息真實(shí)性、完全性、紀(jì)實(shí)性為核心的報告制度，強(qiáng)化客戶信用風(fēng)險和信貸人員道德風(fēng)險的責(zé)任管理；通過細(xì)化責(zé)任，將風(fēng)險管理落到實(shí)處。三是健全、完善業(yè)務(wù)操作的內(nèi)控制度，并加強(qiáng)內(nèi)控制度執(zhí)行情況的檢查、監(jiān)督，切實(shí)防范操作風(fēng)險。