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油田企業信息化過程中的人文思考 (二)

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在傳統的以紙為媒介的辦公環境中，各個部門的資料都歸本部門所有，部門間的資料很難相互查閱。如果一件事情需要兩個部門的合作，則業務流程如下圖所示：

從圖中可以看出由于油田企業傳統的金字塔式的等級森嚴的組織結構，組織內部橫向溝通幾乎不可能，信息不能共享。當員工丙有一項工作需要取得員工乙所在部門的資料時，員工丙不能直接取得資料，只能向他的上司部門經理甲反應，部門經理甲要想得到部門經理乙的協助，只能先向總經理匯報，由總經理再找到部門經理乙，部門經理乙找到負責這項業務的員工丁。然后流程反向，從員工丁到部門經理乙再到總經理然后到部門經理甲最后到員工丙。業務的合作需要從總經理到部門經理再到員工的多方面的協調，協調溝通多達八次，并且總經理從中承擔了大量煩瑣的、不必要的工作量，這無疑增加了成本，降低了工作效率。如果采用了企業內部局域網，實現各部門信息資源共享，則業務流程就會縮減很多，如下圖所示：

從圖中可以清楚的看出，由于采用與推廣了ERP系統，同一項工作只需要三次查詢與匯報工作便可以完成，省去了總經理，部門經理乙及員工丁的大量不必要的工作，提高了工作效率。

針對油田企業的信息系統建設，為了更好地發揮信息化建設的作用，企業除了進行信息化系統實施外，還要對企業的組織結構，企業業務流程、公司文化、人員觀念進行一系列的調整。油田企業人員眾多，組織機構龐大，在信息系統實施的變革過程中，在不同的階段，不同的人員會產生不同的反應，他們在變革過程中所能扮演的角色及對變革產生的影響是各不相同的，在變革過程中，了解不同人員的反應，掌握不同人員應對變革的能力，促使那些具有較強應對變革能力的人在變革過程中發揮重要作用，以各種實際效果促使那些消極變革者產生變化，是變革過程中非常重要的一環。

總的來說，不同的心理反應大體表現在最高決策者、中層管理者、基層工作者以下三個不同的層面：

最高決策者，即企業一把手，在實施信息化項目時，承擔著巨大風險，信息化是一把雙刃劍，作好了可以進一步提高企業的核心競爭力，搞不好巨額的投資將付之東流。目前我國多數油田少則幾萬人，多則十幾萬、幾十萬人，下設眾多的二級、三級管理機構，企業機構臃腫，冗員過多，流程混亂，信息不暢，這些都是急需變革的方面。但是由于過去長期在傳統計劃經濟體制管理模式下運作，企業內部關系錯綜復雜，許多事情取決于微妙的人際關系，往往推進一項工作需要平衡上下左右的關系，否則很難推動。所以，決策者最大的擔心不是企業吸納信息技術的困難，而是如何巧妙應用由于權利和利益再分配所產生的矛盾的能力和技巧。

中層管理者擔心的一方面是對新技術的恐懼，比如網絡化辦公改變了原有的工作習慣和方式，需要學習和適應計算機環境。由于許多中層干部年輕時沒有接觸過計算機，而現在要嘗試使用計算機辦公，難免心理上會有抵觸情緒。另一方面是對自身利益的顧慮，因為由于信息技術能提高行使職能的規范性和透明性，必然會觸動一部分人的既得利益，導致權利和利益的重新分配，這些人對變革一開始就持否定態度，然而信息化建設是企業的戰略規劃，他們又不能公然反對項目的實施，因此往往采取表面上支持，而實際行動上拖延與抵制的做法。以拖延信息化的進程。由于中層管理者是連接最高決策層與基層項目實施者的紐帶，因此如果中層管理者這一環節沒有搞好，將是油田企業信息化戰略的最大障礙。

基層工作者最擔心的是崗位的變遷，企業會不會因為信息化而削減職位，致使丟掉飯碗。大部分員工安于現狀，由于信息化建設而導致的組織變革使員工長久以來建立起的安全感和歸屬感受到沖擊，因而要在長期形成的人際關系網中重新定義自己的坐標。員工由于對變革后是否對自己有利看不清楚而產生焦慮，因此不會對變革給予十分的支持，而且油田企業目前經濟效益比較好,職工的變革創新意識較差。他們普遍的反應是“我們現在很好,為什么要變革”。情緒低落、討價還價、游說上訪是這部分人面對變革的突出表現。他們要求最大程度地減少變革程度和可能的影響,包括要求延長最后期限、修改變革活動等。這就導致變革管理很難被推動。尤其是一些諸如采購、市場等關鍵部門中占據要害崗位的員工，信息化可以消除信息的不對稱，使其業務走向透明，影響到其灰色利益帶。

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Tags：油田企業信息化過程人文思考

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